Fintech: van disruptie naar samenwerking

Vijf belangrijke inzichten over fintech

Start- en scale-ups zijn inspirerende bronnen voor innovatie in de financiële sector. Fintechs waren er in het verleden op uit om de financiële instanties te ontwrichten, maar momenteel werken ze meer en meer samen met onder meer banken. Deze samenwerking is een waardevolle toevoeging voor de interne innovatieprogramma’s van financiële instanties die de dienstverlening naar de klant willen verbeteren. Bovendien kunnen fintechs gebruikmaken van het vermogen/kapitaal en de omvang van de grote financiële instanties.

Het vinden van het juiste model om samen te werken is niet makkelijk

Maar hoe halen partijen de meeste voordelen uit de samenwerking? Door acquisitie (meerderheid/minderheid), incubatie, private equity of handelpartnerships? Wat is de beste aanpak voor zo’n deal en hoe bepaal je het prijskaartje? En als er eenmaal een samenwerking plaatsvindt, hoe zorg je dan voor synergie? Moet de fintech geïntegreerd worden of zelfstandig blijven opereren?

De Deals-groep van PwC bracht onlangs meer dan vijftig vertegenwoordigers van fintechs, financiële dienstverleners en private-equitypartijen samen voor een discussie over deze strategisch belangrijke, maar moeilijk te kraken onderwerpen. Het werd een interactief evenement dat interessante inzichten opleverde.

Strategische invalshoek ligt in het ontgrendelen van echte voordelen

De tijd dat financiële dienstverleners investeerden in fintechs om alleen een kijk te hebben op innovatie, is duidelijk voorbij. Dit kwam naar voren uit de enquête tijdens de conferentie. Partijen in financiële dienstverlening willen duidelijk strategische voordelen, die vooral liggen in het verbeteren van de service, met als doel het behalen van oprechte klantenbinding. Voor fintechs gaat het voornamelijk om de toegang tot klanten en kapitaal.

Financiële instanties vinden scale-ups vooral via hun eigen netwerk

De meeste financiële dienstverleners gebruiken hun interne teams om fintechs te vinden, terwijl de bekende instanties veel spontane aanmeldingen van fintechs ontvangen. Dit kan het maken van een selectie bemoeilijken. Dat benadrukt de relevantie van het ontwikkelteam van de financiële dienstverlener om een sterke connectie te hebben met de business en de behoeften van de business te begrijpen. Techscouting met behulp van kunstmatige intelligentie kan ook bevorderlijk zijn bij de zoektocht naar potentiële technologische oplossingen.

De financiële dienstverleners en private-equity/venture-capitalpartijen prefereren scale-ups ten opzichten van start-ups. Dit illustreert de groeiende rijpheid van de financiële sector en de grotere vraag naar het leveren van rendement op investeringen. In werkelijkheid zouden scale-ups, vele malen eerder dan start-ups, in staat moeten zijn daadwerkelijk transformatie en rendement te leveren op investeringen. Grote techfirma’s zoals Amazon en Facebook worden ook beschouwd als potentiële partners voor financiële dienstverleners door hun vaardigheden en omvang. Verrassend genoeg geven fintechs ten opzichte van private-equity/venture-capitalpartijen de voorkeur aan corporate partnerships, omdat ze gebruik willen maken van de toegang tot klanten.

Ecosystemen met verschillende samenwerkingsvormen, die gefocust zijn op kwaliteit van fintech-ondernemers en team

Met betrekking tot het type samenwerkingsverband is er niet één model dat geschikt is voor alle samenwerkingen. Financiële instanties hebben een duidelijke voorkeur voor de ontwikkeling van een ecosysteem voor innovatie, waarbij zij verschillende manieren van deals doen: acquisitie, corporate venturing/incubation en niet-kapitalistische partnerschappen.

De meest belangrijke aspecten van de diligence bij de uitvoering van een deal zijn de oprichters en het managementteam, maar ook het strategische (markt)potentieel. Daarnaast is de schaalbaarheid van de technologie belangrijk. Het gaat niet om de financials, omdat het trackrecord dun is en er verder geen begeerte is naar korte termijnexits. Vandaar dat de waardering van fintechs wordt gebaseerd op markt multiples en/of andere niet-financiële parameters.

Met betrekking tot het type samenwerkingsverband is er niet één model dat geschikt is voor alle samenwerkingen. Financiële instanties hebben een duidelijk voorkeur voor de ontwikkeling van een ecosysteem voor innovatie waarbij zij verschillende manieren van deals doen.

Langdurige waarde door ontwikkeling van ‘gezonde’ werkrelatie met fintechs en robuuste post-dealexecutie

Financiële instanties zouden meer oprechte kansen aan fintechs moeten bieden en de bureaucratie zoveel mogelijk proberen te beperken om een echte partner te worden. Om een voorbeeld te geven, een van de fintechs ondervond een lange vragenlijst van de corporate partner met daarin de vraag of zij een papiershredder op kantoor hebben staan (nodig voor compliance), terwijl ze niet eens een printer hebben.

Daarnaast zijn fintechs gefrustreerd dat het soms maanden kost om een afspraak te maken met de business, ook al is er een samenwerkingsverband. De rol van het corporate ontwikkelteam is hier belangrijk voor het limiteren van barrières, het aanbieden van feedback en het bespoedigen van de besluitvorming. Tegelijkertijd moeten fintechs meer zakelijk inzicht krijgen en voorbereid zijn om snel een link te leggen tussen de innovatieve oplossingen en de mainstream financiële dienstverlening. Het helpt om klein te beginnen en de kleine successen te vieren om bruggen te bouwen.

Behoud ondernemerschap en creatieve vrijheid

De grootste uitdagingen om te komen tot een succesvolle samenwerking zijn culturele verschillen, gevolgd door technologische verschillen en het behoud van belangrijke werknemers. De leiders van fintechs kijken verder dan earn-outs en financiële beloningen. Vandaar dat het belangrijk is om ondernemerschap en creatieve vrijheid te bieden naast het bieden van oprechte scale-upkansen om talent binnen het bedrijf te behouden. Belangrijke oorzaken van het mislukken van een samenwerking zijn beschadigde werkrelaties, businessplannen die uiteindelijk minder blijken te zijn, en een gebrekkige post-dealexecutie.

De grootste uitdaging om te komen tot een succesvolle samenwerking zijn culturele verschillen, gevolgd door technologische verschillen en het behoud van belangrijke werknemers.

Geen gemakkelijk recept voor succes

Post-deal integratieconcepten zijn van oudsher gekarakteriseerd door uniforme aanpakken en rigide structuren. De koper dicteert in het algemeen de voorwaardes en absorbeert de overgenomen firma in zijn eigen organisatie en bedrijfscultuur. Maar als het aankomt op scale-ups moeten financiële instanties kiezen voor de juiste verbinding en een op maat gemaakte post-dealexecutie voor het gekozen model en de overwogen partnerschapsduur. Er is geen gemakkelijk recept voor succes, omdat elk samenwerkingsverband complex en uniek is. Vandaar dat het belangrijk is om vertrouwen te ontwikkelen in een vroeg stadium van het dealproces. Samenwerkingen zijn eindig en het is belangrijk om het einde van de samenwerking te plannen. Overweeg verschillende omstandigheden die kunnen leiden tot ontbinding van de samenwerking en spreek af wat er gaat gebeuren (bijvoorbeeld voor verschillende gezamenlijke intellectuele eigendommen), in pre- en post-dealstadiums.

Omstandigheden veranderen tijdens de samenwerking en succes hangt af van hoe snel beide partijen leren en zich aanpassen aan de nieuwe situatie. Een simpele maar toch effectieve oefening is het definiëren van successen en de risico’s voor beide partijen, gecombineerd met expliciete exitvoorwaarden. Vandaar dat het belangrijk is om een gezonde werkrelatie te hebben, ondersteund door robuuste post-dealexecutie voor het behalen van strategische samenwerkingsdoelen.