CEO Jan Willem Verschoor over de redding van Vacansoleil
Nu de zomer voorbij is, proberen veel landen terug te keren naar (meer) normale omstandigheden. Voor een herstel van de retail-, consumenten- en recreatie-industrieën is dat van groot belang. In de zomer was er wel een licht herstel in de vakantiebranche te zien, maar Spanje bijvoorbeeld ontving nog slechts de helft van de toeristen die vóór de coronacrisis het land bezochten.
Hoe ze nu precies bij hem zijn uitgekomen, weet Jan Willem Verschoor nog altijd niet zeker. Maar het telefoontje dat hij eind 2018 kreeg tijdens een rondje golf was wel aan het goede adres. Of hij beschikbaar was en interesse had in een nieuwe uitdaging.
Jan Willem Verschoor, CEO Vacansoleil
Het repareren en veranderen van organisaties
De rode draad in zijn loopbaan tot dat moment was het repareren en veranderen van organisaties, zowel in financieel, organisatorisch als strategisch opzicht. Die ervaring, in combinatie met een opleiding tot registercontroller en een aantal karaktereigenschappen – ‘zeer ongeduldig’, ‘een kop van beton’, ‘hij hoort geen nee’ – maakten hem geknipt voor de klus waarvoor hij werd benaderd.
Vacansoleil had op dat moment namelijk overduidelijk behoefte aan iemand met zijn profiel. De bank van het bedrijf had net een financieel noodverband moeten aanleggen en daarbij als voorwaarde gesteld dat er een nieuwe, externe manager aan boord moest komen.
Financieel niet ‘in control’
‘Toen ik binnenkwam, wist ik dat de bank weinig vertrouwen meer had in het bedrijf en dat ze de geldkraan voorlopig had dichtgedraaid’, vertelt Verschoor. ‘Voordat je aan zo'n klus begint, wil je weten of er wel toekomst in het bedrijf zit. Daarom neem je de tijd om met veel mensen in de organisatie te praten en vooral goed te luisteren. Al snel werd duidelijk dat Vacansoleil intern eigenlijk verwaarloosd en financieel niet “in control” was. Maar ook werd duidelijk dat ze een goed businessmodel en een heel sterke marktpositie hebben. Als je in 25 jaar groeit van een omzet van twee miljoen gulden naar ongeveer 125 miljoen euro - met vrijwel hetzelfde management -, moet je ook ergens heel goed in zijn.’
Nog steeds veel waarde en potentieel
Tot dezelfde conclusie was even daarvoor ook een PwC-team onder leiding van Edwin van Wijngaarden gekomen. ‘In de basis zagen we een bedrijf dat klopt, een bedrijf met een sterke merknaam, goede relaties met campings in heel Europa en een businessmodel dat jarenlang heeft gewerkt. Er waren weliswaar verkeerde keuzes gemaakt en zaken waren het management boven het hoofd gegroeid, maar ondanks dat zat er nog steeds veel waarde en potentieel in Vacansoleil’, vertelt Van Wijngaarden.
Liquiditeitstekort groter dan gedacht
Op basis van die bevindingen en zijn eigen analyses besloot Jan Willem Verschoor de uitdaging aan te gaan. Al snel werd duidelijk dat de eerdere liquiditeitsinjectie onvoldoende was. Vacansoleil was stevige investeringsverplichtingen aangegaan zonder dat daarvoor een financiële dekking bestond. Het liquiditeitstekort was zelfs groter dan gedacht en er was dus weer extra geld nodig. Een zeer onaangename verrassing voor de bank die dacht dat ze al voldoende financieringsruimte had geboden.
‘Toen was het cruciaal dat we een goed onderbouwd verhaal hadden waarmee we niet alleen meer zekerheid konden geven dat de onderneming nu wel het juiste inzicht had, maar ook dat er potentieel nog veel waarde in het bedrijf zat. Alleen daarmee lukte het om de bank te overtuigen dat het beter was om samen door te gaan en niet de stekker eruit te trekken’, aldus Van Wijngaarden.
Het herstellen van vertrouwen
De vraag is dan hoe je als nieuwkomer te werk gaat in zo'n situatie. Wat zijn je prioriteiten? ‘Prioriteit 1 is inzicht krijgen, en dat moet snel! Je moet in kaart brengen wat er allemaal speelt, vooral de cashflowprognose op korte termijn’, aarzelt Verschoor niet.
‘Wij hebben daarvoor zeer nauw samengewerkt met Edwins team. Daarnaast verzamel je een select team van eigen medewerkers om je heen die met je mee gaan denken en werken. Het inzicht dat je dan gaandeweg opbouwt, heb je namelijk hard nodig om te kunnen communiceren met je stakeholders, en vooral om het vertrouwen bij de bank te herstellen. Je moet transparant zijn, verrassingen voorkomen, je plan van aanpak delen en in elk gesprek laten zien dat er vooruitgang wordt geboekt.’
Kwalitatieve en kwantitatieve overcapaciteit organiseren
‘De les voor iedere ondernemer die in een vergelijkbare crisis verzeild raakt, is dat je in zo'n situatie kwalitatieve en kwantitatieve overcapaciteit moet organiseren’, vult Van Wijngaarden aan. ‘Je moet namelijk op twee vlakken een topprestatie leveren. Je operatie loopt gewoon door, maar die moet je wel verbeteren. Daar is immers van alles misgegaan. Tegelijkertijd heb je een crisis met alle urgente en onverwachte problemen die daaruit voortkomen op te lossen.’
‘Zonder extra mankracht niet overleefd’
Verschoor beaamt dat: ‘Misschien ligt het niet voor de hand om veel mensen in te huren als er een nijpend cashflowprobleem bestaat, maar ik weet zeker dat we het zonder die extra mankracht niet hadden overleefd. Een andere les is wat mij betreft dat je in zo'n crisissituatie een scherp oog op mensen moet houden. Er gebeuren dan namelijk altijd twee dingen. Sommige mensen die op papier een hoge functie hebben, vallen door de mand. Daarnaast staan er ook altijd mensen op die nog niet zo zichtbaar waren, maar die ineens hun hoofd boven het maaiveld uit durven te steken. Die mensen moet je direct aan je binden.’
Vasthouden aan gekozen prioriteiten
Nadat er weer enige grip op het bedrijf was ontstaan, kwam het aan op het verbeteren van de operatie. ‘Voor de langere termijn heb je daarvoor een plan op hoofdlijnen, voor de korte en ultrakorte termijn maak je bijvoorbeeld elke week een analyse van alle risico's en kansen’, schetst Verschoor de aanpak in die fase.
'Je kiest je prioriteiten, doet ook bewust een aantal dingen niet, en van die keuzes wijk je vervolgens niet af. Dat klinkt gemakkelijk, maar je moet wel standvastig kunnen zijn. Met het zomerseizoen van 2019 heb ik me bijvoorbeeld nauwelijks bemoeid, daar kon ik geen verschil meer in maken. Dat gaf me de ruimte om me vooral te richten op de kortetermijnliquiditeit en op de relaties met de stakeholders.’
Relatie met stakeholders
‘Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk dat laatste is. Niet alleen de bank en de directeur-grootaandeelhouder, maar ook het interne team en de campings. De relatie met de campings bijvoorbeeld is extreem kritisch. Daarom hebben we ze zorgvuldig meegenomen in onze plannen. Door ook daarbij weer zo transparant mogelijk te zijn hebben we er een paar verloren. Maar andere campings waarderen die transparantie juist en zijn daarom bereid een voor ons gunstige afbetalingsregeling te treffen. Daar heb je echt een vertrouwensbasis voor nodig.’
Verkoop van kroonjuwelen
Een andere belangrijke stap in het vlottrekken van de onderneming was het besluit tot verkoop van een aantal kroonjuwelen: de vijf eigen campings van Vacansoleil. Die vormden jarenlang een belangrijk onderdeel van de groeistrategie, maar kenden ook hoge kosten.
'Dat besluit was pijnlijk voor het bedrijf en de mensen die erbij betrokken waren, maar de financiële en strategische voordelen waren duidelijk. Het afstoten betekende dat we flink in de kosten konden snijden en de opbrengsten waren nodig om onze schulden terug te brengen. Met onze eigen campings waren we te klein. In plaats daarvan zijn we ons nog meer gaan richten op onze positie als touroperator. Daarin zijn we heel sterk en uniek in Europa. Voor campingvakanties zitten we in dertien verkooplanden en negentien bestemmingslanden, daar komt geen andere aanbieder bij in de buurt.’
Corona zorgt voor nieuwe tegenslag
In december 2019 dachten Verschoor en zijn mensen dat ze Vacansoleil weer op de rit hadden. ‘En toen kwam corona.’ Al heel snel werd duidelijk dat de pandemie Vacansoleil hard ging treffen. Begin maart 2020 liepen de verkopen al terug. Vanaf het eind van de maand volgden er weken waarin precies nul vakanties werden verkocht.
‘Dat betekent meteen wéér hard ingrijpen. Nadat Europa in lockdown ging, hebben we de hele voorbereiding en de opbouw voor het zomerseizoen stopgezet. In één weekend hebben we daarom zo'n duizend campingmedewerkers af moeten bellen.’
Garantie overheid nodig voor nieuwe financiering
Hoewel het Vacansoleil lukte om in periode niet één camping te verliezen, werd al snel duidelijk dat het bedrijf het zonder nieuwe aanvullende financiering niet ging redden. De onderneming moest voor de derde keer in anderhalf jaar aankloppen bij de bank. Maar die was deze keer alleen bereid opnieuw geld in Vacansoleil te steken als de overheid garant wilde staan via de Garantie Ondernemingsfinanciering corona (GO-C). De aanvraag werd echter in eerste instantie afgewezen, waarna Vacansoleil een rechtszaak bij de Ondernemingskamer aanspande. Daarin kreeg het bedrijf gelijk en ontving het alsnog de garantie.
Vertrouwen en respect zorgt voor effectieve samenwerking
Verschoor vindt zelf dat Vacansoleil geluk heeft gehad, met de timing van de zaak in een optimistische periode en met een rechter die zijn nek durfde uit te steken. Dat is echter niet het hele verhaal: ‘We hadden vooral goede vrienden. Zonder onze bank hadden we niet gestaan waar we vandaag de dag staan. Verder was het PwC-rapport met daarin een verdere inhoudelijke analyse van ons plan fenomenaal, daar was geen speld tussen te krijgen.’
Van Wijngaarden: ‘Belangrijk was ook dat het klikt tussen al deze mensen. Wat ons verbonden heeft, is dat we op de eerste plaats de onderneming wilden helpen. We gingen steeds op zoek naar een oplossing. Als je er allemaal zo inzit en elkaar vertrouwt en respecteert, kun je heel intensief en effectief samenwerken.’
Door Covid-19-crisis alleen operationeel bezig
Met de verse financiering kreeg Vacansoleil weer lucht, maar zat het bedrijf nog wel midden in alle onzekerheid en tumult die de Covid-19-crisis met zich meebracht. ‘Als managementteam laat je dan alle strategische beslissingen liggen en ben je alleen nog heel operationeel bezig’, vertelt Verschoor. ‘Je wordt gewoon overspoeld door alles wat er op je afkomt. Daar is geen organisatie tegen opgewassen.’
‘Probeer het overzicht maar te houden terwijl landen en regio's om de haverklap hun reisbeperkingen en maatregelen veranderen. Ga maar eens op al je campings coronaprotocollen opstellen en handhaven. Hoe evacueer je je Nederlandse gasten van een Kroatische camping die moeten vertrekken maar waarvan de helft wil blijven? Terwijl je je Belgische gasten die naar huis willen, moet laten blijven omdat hun land niet “rood” is. Op een gegeven moment hadden we een achterstand van 13.000 onbeantwoorde e-mails van klanten. We hadden domweg de capaciteit niet om die weg te werken. Het is pijnlijk om zo veel klanten te moeten teleurstellen, terwijl je het eigenlijk niet goed kunt uitleggen.’
Rustiger vaarwater geeft ruimte voor investeringen
In de loop van 2021 raakte Vacansoleil in iets rustiger vaarwater. De voorspelling was dat dat jaar cash-neutraal zou verlopen. Die ruimte werd direct benut om vooruit te kijken. Verschoor besloot dat de implementatie van een nieuw ERP-systeem moest doorgaan. ‘De omstandigheden daarvoor leken inderdaad niet ideaal. Maar aan de andere kant: we hadden geen last van de reguliere operatie, want die was er niet meer. En het systeem draait nu wel!’
Tegelijkertijd werd de internationale expansie voortgezet met twee nieuwe verkoop- en bestemmingslanden. En er werd weer geïnvesteerd in marketingactiviteiten: een partnership met de wielerploeg Jumbo-Visma, shirtsponsoring van het vrouwenteam en een serie tv-programma's. Tot slot werd het aanbod uitgebreid met nieuwe accommodatievormen als bungalows, chalets en boomhutten.
‘Stilstand is ook achteruitgang’
Was dat wel verstandig financieel beleid voor een onderneming die nog geen jaar daarvoor langs de rand van de afgrond scheerde? Vond de bank niet dat het beter was om even pas op de plaats te maken?
‘Voor een deel wel en dat doen we ook. We denken vooraf heel kritisch na. Maar stilstand is ook achteruitgang en daar zijn wij niet van. Op dit moment zullen we dat wel op een creatieve en slimme manier moeten realiseren. Voor de ontwikkeling, implementatie en het gebruik van ons ERP-pakket betalen we bijvoorbeeld in de vorm van een fee voor elke boeking. Dat betekent dat het ons alleen geld kost als het goed met ons gaat. Het partnership met Jumbo-Visma is volgens ons verantwoord: we profiteren van hun enorme bereik op sociale media en de grote wielerrondes waar ze aan deelnemen, vallen precies in het boekingsseizoen in de verschillende landen. Dat is allemaal best slim uitgedacht.’
Mensen meenemen in je verhaal
Dat het Vacansoleil inmiddels weer voor de wind gaat, betekent niet dat het 'herstructureringskunstje' van Jan Willem Verschoor erop zit en hij op zoek wil naar weer een nieuwe klus. ‘Er zijn hier nog zo veel mogelijkheden. Ik wil graag nog heel lang bij Vacansoleil blijven. Ik had nooit gedacht dat ik de branche zo leuk zou vinden, en ik geloof heilig in het bedrijf en de business. Dat kun je niet faken, dat houd je in een crisisperiode nooit al die tijd vol. En dat geloof is voor mij absoluut nodig om standvastig te blijven en het enthousiasme te laten zien waarmee je mensen kunt overtuigen en mee kunt nemen in je verhaal. Dat me dat bij Vacansoleil is gelukt en dat we steeds de goede mensen aan ons hebben kunnen binden, daar ben ik het meest trots op.’
Dit interview is eerder gepubliceerd in Spotlight, ons vaktechnisch magazine over accountancy.
Gerelateerde content
Contact
Volg ons
