Vijf opvallende trends bij ‘single family offices’

Toename in dienstverlening, uitdaging op arbeidsmarkt

Steeds meer vermogende personen - zogenoemde ‘Ultra-High-Net-Worth Individuals’ - en vermogende families zetten een ‘single family office’ (SFO) op voor uiteenlopende diensten. PwC’s belastingadviseurs Marloes Griffioen en Luc Kuivenhoven zijn gespecialiseerd in ‘family business & private wealth’; zij begeleiden vermogende personen en families bij het opzetten en ontwikkelen van hun SFO. Zij zien een vijftal opvallende (inter)nationale trends.

2. Opvolging en exitstrategie

Veel SFO’s worden op dit moment geleid door een familielid en/of ‘trusted advisor’ uit de generatie babyboomers. Die generatie heeft een aanzienlijke welvaartsstijging meegemaakt en vaak het familievermogen opgebouwd of verder laten groeien. Het SFO is vaak op een natuurlijke wijze parallel daaraan ontstaan en meegegroeid met de familie en het vermogen, zonder aan dat orgaan de kwalificatie SFO te geven.

Griffioen: ‘Een typische levenscyclus van een SFO begint met een bloeiende en winstgevende onderneming, eventueel gecombineerd met geërfd vermogen, die de eigenaar ervan in staat stelt privévermogen op te bouwen. Naarmate de tijd verstrijkt, groeien zowel het bedrijf als de familie en begint de eigenaar zich te interesseren in het bundelen en het veiligstellen van het familievermogen. De complexiteit en de diversiteit van het vermogen neemt toe in termen van omvang, locatie en samenstelling en het wordt steeds uitdagender om het familievermogen te managen. De complexiteit neemt verder toe als andere familieleden ook vermogen beginnen op te bouwen en behoefte krijgen aan hun eigen administratie, advies, ondersteuning en planning.’

Vaak heeft de familie in de loop der jaren een vertrouwensband opgebouwd met een externe ‘trusted advisor’ die inmiddels goed inzicht heeft in de familiedynamiek, de processen en het vermogen. Naarmate de complexiteit toeneemt, ontstaat bij veel families de behoefte om (de kennis en de expertise ten aanzien van) het beheer van het familievermogen minder te centraliseren bij één persoon, maar verder te structureren, te plannen en te professionaliseren om de continuïteit ervan te waarborgen en conflicten te voorkomen. Vaak is dat het moment dat er - al dan niet naast de ‘trusted advisor’ - een team van professionals wordt aangesteld om het volledige spectrum van het vermogensbeheer te managen. Het SFO is daarmee geboren en groeit als het ware mee met (de wensen van) de familie.

Bij veel SFO’s ligt de uiteindelijke zeggenschap over het familievermogen nu (nog) bij de oorspronkelijke eigenaar/ondernemer die het vermogen (verder) heeft opgebouwd. In veel gevallen is de opvolging naar de volgende generatie een onderwerp dat hoog op de agenda staat. Griffioen: ‘Families gaan daar zorgvuldig mee om en bespreken een duidelijke opvolgingsstrategie waar alle betrokkenen zich in kunnen vinden. Vaak komt dit neer op een transitiefase van een aantal jaren waarin de volgende generatie de kans krijgt te groeien in haar rol en de huidige generatie de kans krijgt taken en verantwoordelijkheden over te dragen en los te laten.’

‘Net als bij de opvolging van een ‘gewoon’ familiebedrijf gaat dit gepaard met de nodige uitdagingen en krijgt de familie ontegenzeggelijk te maken met verschillende stereotypen’, vervolgt Griffioen. ‘Oud versus jong, ervaren versus onervaren, vasthouden versus veranderen. In veel gevallen gaan beide generaties hierover tijdig met elkaar in gesprek en leggen zij de gezamenlijk vastgestelde (opvolgings)strategie vast in een familiestatuut. Zo scheppen zij duidelijkheid voor alle betrokkenen en voorkomen zij zo eventuele conflicten zo veel mogelijk. Onze ervaring leert dat je niet vroeg genoeg kunt beginnen met het betrekken van de volgende generatie bij het vermogensbeheer. Zorg dat de ‘NextGen’ klaar is voor het vermogen in plaats van het vermogen voor de ‘NextGen’.’

3. Risicobeheersing en veiligheid

Voor veel vermogende particulieren en families geldt dat zij de omvang van het (familie)vermogen - voor zover mogelijk - willen afschermen voor derden. Een van de voornaamste redenen die zij daarbij noemen, is zonder uitzondering het risico op diefstal, afpersing, ontvoering en stalking.

Door invoering van onder meer het UBO-register is het voor vermogende particulieren en families echter steeds moeilijker hun vermogenspositie af te schermen voor de buitenwereld, niet zijnde de Belastingdienst, stipt Kuivenhoven aan. ‘Het risico van blootstelling aan de buitenwereld wordt bovendien vergroot door toenemende digitalisering in combinatie met verouderde, onveilige en (dus) kwetsbare systemen en processen. SFO’s zijn vaak ontstaan vanuit een groeiende adviesbehoefte van de familie en in de loop der jaren vaak uitgegroeid tot omvangrijke organisaties die steeds meer los zijn komen te staan van het familiebedrijf. In veel gevallen maakt het SFO echter nog wel (gedeeltelijk) gebruik van de bestaande infrastructuur en de faciliteiten van het familiebedrijf. Steeds meer SFO’s beseffen dat zij hierdoor kwetsbaar zijn voor cyberrisico’s zoals phishing, ransomware, DDoS-aanvallen en andere soorten van hacking.’

‘Steeds meer SFO’s laten dan ook uitgebreid beleid omtrent cybersecurity opstellen en nemen de nodige acties om een degelijke IT-infrastructuur op te zetten’, vertelt Griffioen. ‘Denk aan (beleid omtrent) eigen hardware, software, netwerken en faciliteiten, maar ook wachtwoordbeleid en -opslag, beveiligde informatieopslag en -uitwisseling, toegang op afstand, gebruik openbare wifi, tweefactorauthenticatie, back-up- en herstelprocessen, het opstellen en het testen van een rampenherstelplan voor cyberveiligheid en het periodiek verzorgen van trainingen om bewustzijn te creëren bij de familie en het personeel. Risicobeheersing en veiligheid, zowel in het fysieke als in het digitale domein, is een thema dat hoog op de prioriteitenlijst staat, en waarover families steeds hogere eisen gaan stellen aan het SFO.’