‘Inclusie gaat over kansengelijkheid in bredere zin’

25/02/22

Werkomgeving waar iedereen zich welkom voelt en zichzelf kan zijn

Organisaties kunnen allang niet meer om inclusie en diversiteit heen als het gaat om het creëren van een werkomgeving waar iedereen zich welkom voelt en zichzelf kan zijn. Daar is niet alleen beleid voor nodig, maar vooral een diverse manier van denken bij bestuurders van die organisaties. Dat stellen Fatimazhra Belhirch, voorzitter van de raad van toezicht bij Scapino Ballet Rotterdam, en Nicolien Borggreve, partner people & organisation bij PwC, in een gesprek over lokale diversiteit en het gebrek aan diversiteit in de bedrijfstop.

Inclusieve cultuur bij het Scapino Ballet

‘Het Scapino Ballet is al vrij divers, maar er valt ook nog veel te winnen op dat gebied’, stelt Fatimazhra Belhirch. ‘Kijk je naar het dansgezelschap, dan zie je een mengelmoes aan nationaliteiten. Dan moet je een inclusieve omgeving bieden waarin mensen met verschillende achtergronden en karakters zich op hun gemak voelen en zich verder kunnen ontwikkelen.

Sowieso is een organisatie als eerste verantwoordelijk voor een prettige en veilige werkomgeving. Scapino denkt daar bewust over na. Wat vinden wij als organisatie belangrijk? Daar stelt Scapino haar normen en waarden op vast. Ook heeft Scapino de “cultural governance code”, de “fair practice code” en de diversiteits- en inclusiecode ondertekend. Deze codes zijn door de sector zelf opgesteld en helpt bestuurders en toezichthouders te reflecteren op hun handelen.’

Volgens Belhirch speelt ook HR een belangrijke rol in het diversiteitsbeleid van het Scapino Ballet. ‘Vorig jaar is er voor het eerst iemand aangenomen die zich actief met het thema diversiteit gaat bezighouden en een achtergrond met dat onderwerp heeft.’

Meer lokale diversiteit

‘Scapino is zich heel bewust van het belang van diversiteit, en wil hier stappen in maken’, vervolgt Belhirch. ‘Maar het kan altijd beter. Er werken bijvoorbeeld veel expats bij ons in het dansgezelschap, maar dat zegt niets over hoe divers je als organisatie bent. Meer lokale diversiteit zou welkom zijn in de vorm van Nederlanders met een niet-westerse achtergrond. Die zou ik ook graag terugzien bij de bezoekers van onze voorstellingen. Want balletdansen als beroep of een dansvoorstelling bijwonen is voor deze groep geen vanzelfsprekendheid. Dat moet veranderen.’

Dat geldt ook voor het management van het Scapino Ballet, vindt Belhirch. ‘Gebrek aan diversiteit in de top zie je bij veel culturele instellingen, vooral bij de podiumkunsten. In Rotterdam heeft dit de aandacht van de Rotterdamse wethouder voor cultuur Said Kasmi. Voor hem is diversiteit binnen de culturele sector een speerpunt. Deskundige mensen, maar dan ook met verschillende achtergronden.’

Diversiteit in brede zin

Belhirch stelt daarbij dat diversiteit over meer gaat dan achtergrond alleen. ‘Het gaat om diversiteit in brede zin zoals gender, leeftijd, seksuele geaardheid en mensen met een lichamelijke beperking. Die kansengelijkheid waar het ook over gaat, daar zouden we voor moeten gaan. Een goed inclusie- en diversiteitsbeleid kan daarvoor zorgen’, aldus Belhirch.

Borggreve knikt en is zelfkritisch: ‘Toen ik er net werkte, vond ik PwC divers vergeleken met het Zuidaskantoor waar ik vandaan kwam. Inmiddels werk ik dertien jaar bij PwC en heb ik een ander referentiekader. Wel heb ik het idee dat - en dat zie ik ook bij klanten - “het witte-mannenbolwerk” langzaam aan het veranderen is, maar het gaat niet vanzelf.’

Afspiegeling van de samenleving

Belhirch vindt transparantie het belangrijkst en stelt dat je als organisatie altijd duidelijk moet communiceren dat je voor de beste gaat, of die nu een man of vrouw is. ‘Ik ben dan ook niet voor het vrouwenquotum. Maar, als iemand aan alle voorwaarden voldoet en je hebt de keuze, kies dan voor een vrouw. Onderzoek wijst uit dat commerciële bedrijven met diverse teams betere beslissingen nemen en dat de omzet zelfs zo’n vijftien procent stijgt.

Vertel dat ook aan iedereen binnen de organisatie. Leg uit dat inclusie en diversiteit belangrijk zijn, omdat ze zorgen voor een afspiegeling van de samenleving en voor kansengelijkheid. Niet omdat een organisatie dit moet doen vanwege de maatschappelijke discussie daarover. Neem je je organisatie hier niet in mee, dan is de kans groot dat er mensen zijn die zich niet aangesproken voelen. Dan verlies je niet alleen de discussie, maar ook het draagvlak onder je medewerkers.’

Het vrouwenquotum als tijdelijke oplossing

‘Aanvankelijk was ik ook tegen het quotum’, zegt Borggreve. ‘We kennen het tijdperk waarin onze moeders in de jaren zeventig op de barricades stonden met hun emancipatiebeweging. Een quotum zou toch allang niet meer nodig moeten zijn, als je gewoon de beste kandidaat aanneemt, ongeacht geslacht of achtergrond. Maar in de praktijk merk ik toch dat je er dan niet altijd komt.

Andere landen zoals Duitsland en Noorwegen hanteren strengere quotumregels dan wij. Door het quotum in Noorse raden van commissarissen op veertig procent vast te stellen, hoopten ze een voorbeeldfunctie te creëren. De regeling sijpelde helaas niet door naar de rest van de organisaties. Ik vind dat best een dilemma. Gelukkig is de wet in Nederland als een tijdelijke oplossing bedoeld. Hopelijk hebben we het quotum over acht jaar niet meer nodig.’

Gedrag zorgt voor cultuurverandering

Belhirch ziet het vrouwenquotum als paardenmiddel en het initiatief liever uit de organisatie zelf komen. ‘Zodat ze niet kunnen zeggen dat ik door het quotum op deze positie zit. Beleidsmatig is het wel een goede versneller. Maar pak het dan ook meteen breed aan en doe het niet alleen voor vrouwen, zoals het nu gaat.’

Borggreve: ‘Ik moet bekennen dat ik in mijn eigen werkomgeving te maken heb met een omgekeerd diversiteitsprobleem, namelijk verhoudingsgewijs meer vrouwelijke dan mannelijke collega’s. Wel heb ik geleerd dat als je het niet kunt vinden, je niet goed genoeg zoekt. Als je langer en serieuzer zoekt, komen grappig genoeg ook de beste kandidaten naar boven.’

Belhirch: ‘Ik ben van mening dat een wet niet voor cultuurverandering zorgt, maar gedrag wel. Mensen moeten zich bewust worden van de “unconscious bias”, het onbewuste vooroordeel dat zij hebben jegens anderen. Verder moeten mensen in de top het goede voorbeeld geven om de gewenste gedrags- en cultuurverandering voor elkaar te krijgen.

Maak hierover afspraken en neem verantwoordelijkheid. Sommige bedrijven zijn daarin al verder dan de overheid. Terwijl de overheid eigenlijk aan zet is om daarop beleid te maken, maar zij heeft het de afgelopen jaren laten liggen. Het inclusie- en diversiteitsbeleid van de Verenigde Staten en Engeland kan als voorbeeld dienen voor onze overheid. Naast diversiteit en inclusie kijken ze daar naar “equity”. Want het gaat in de samenleving ook om die gelijkheid en kansengelijkheid. In Nederland hoef je maar een krant open te slaan en je leest over diversiteit. Maar het is veel meer dan dat, er schuilt iets diepers achter.’