‘Wees geen allemansvriend op de arbeidsmarkt’

01/07/22

Beter belonen binnen start-ups en scale-ups

Veel start-ups en scale-ups kopiëren het beloningsbeleid van de gevestigde werkgeversnamen op de arbeidsmarkt. Dat kan en moet anders. Juist deze bedrijven hebben meer keuzevrijheid om een ‘people value proposition’ te ontwikkelen die hun een voorsprong geeft in de talentrace, stellen PwC’s belonings- en transformatiedeskundigen Raymond Welmers en Elieke Vastenhouw.

Disconnectie tussen willen én daadwerkelijk belonen

Vaak is er een disconnectie tussen hoe organisaties zich presenteren en de wijze waarop ze hun huidige en toekomstige medewerkers belonen. Veruit de meeste bedrijven en instellingen propageren samenwerken en diversiteit en willen duurzaam ondernemen vanuit ESG-overwegingen. ‘Maar kijken we naar hoe ze hun arbeidsvoorwaardelijke euro besteden, dan zien we hier doorgaans weinig van terug’, zegt Raymond Welmers.

‘Een meerderheid beloont nog altijd traditioneel, in de zin dat ze zwaar leunen op het monetair belonen van materiële prestaties en ook bij de keuze van andere beloningsinstrumenten binnen het arbeidsvoorwaardelijke keurslijf blijven. Het voor huidige en toekomstige medewerkers echte verhaal – hoe de organisatie denkt de juiste mensen te kunnen binnenhalen (en binnen te houden) om de gestelde doelen te realiseren – wordt niet verteld of maar ten dele.’

Van beloningsbeleid in isolement naar brede ‘people value proposition’

‘We zien nog te vaak een beloningsbeleid in isolement, terwijl de brede ‘people value proposition’ zoals wij die voorstaan het resultaat moet zijn van waar de organisatie in de kern voor staat en waar ze naar toe wil’, vervolgt Welmers. ‘Wie zijn we, wie willen we zijn, hoe gaan we met elkaar om, wat zijn onze gemeenschappelijke normen en waarden, hoe zien we de balans met onze omgeving, en welke doelen willen we samen bereiken? Deze boodschap moet door iedereen begrepen kunnen worden die nu en in de toekomst van waarde wil en kan zijn voor de organisatie.’

‘Een goede propositie is een sturingsmechanisme in wie u aantrekt, in wat u beloont, en de manier waarop’, vult Elieke Vastenhouw aan. ‘Hiermee moet u duidelijk maken voor wie u aantrekkelijk wilt zijn en welke persoonlijke en organisatorische ontwikkelingen en gedragingen u wilt stimuleren. Het betekent ook dat u duidelijk moet durven zijn in voor wie u minder aantrekkelijk bent of wilt zijn. Wees geen allemansvriend op de arbeidsmarkt, want daarmee verliest u onderscheidend vermogen en herkenbaarheid.’

Start-ups en scale-ups kunnen sneller inspelen op wensen werknemers

Ondernemingen in een start-up- of scale-upfase hebben in dit speelveld een troefkaart in handen die ze helaas nog veel te weinig inzetten. De ‘toekomst van onze economie’ heeft meer vrijheid dan bestaande ondernemingen om het totale beloningspakket in lijn te brengen met de wensen van huidige en toekomstige talenten. Hun arbeidsvoorwaardenbeleid is nog een onbeschreven blad. Ze kunnen sneller inspelen op veranderingen in de voorkeuren en wensen van hun doelgroepen en maatwerk aanbieden.

Groeibedrijven worden bovendien niet geremd door een historie als werkgever en moeten nog een reputatie verdienen op de arbeidsmarkt. Daardoor hebben ze geen last van negatieve beeldvorming of een te hoog verwachtingspatroon. Ze komen niet of nauwelijks voor op de benchmarklijstjes.

Geef de best passende beloningspropositie tijdig vorm

Daar staat tegenover dat geldnood een beperking kan zijn, zeker in de eerste jaren. En als start-ups volwassen worden en de scale-upfase naderen, moeten ze de transitie maken naar een professionele organisatievorm met meer structuur, gedelegeerde verantwoordelijkheden en alles wat daarbij hoort, zoals functiehuis, functiebeschrijvingen, beoordelingscycli, ondernemingsraad en HR-staf. In zulke complexe transities verliezen bedrijven soms de focus en nemen ze suboptimale beslissingen. Of ze vluchten in kopieergedrag omdat ze meer prioriteit moeten geven aan andere zaken.

Welmers: ‘De timing is dus van belang. U moet al nadenken over de best passende beloningspropositie, en welke doelgroepen u daarmee wilt bereiken, voordat de ontwikkeling van uw organisatie dit moeilijker maakt – en soms zelfs onmogelijk. Maar ook op dit punt heeft dit type bedrijven een voordeel. Iedere starter heeft een eigen verhaal dat hij of zij koestert en verkondigt, dat hoort bij zijn of haar DNA.’

Liever dynamisch jong bedrijf dan gereputeerde werkgever

Aan de aanbodkant van de talentenmarkt zien we dat jong talent uit binnen- en buitenland liever kiest voor de dynamiek en de belofte van een jong en innovatief bedrijf. Steeds minder nieuwkomers kiezen voor de ogenschijnlijke zekerheid van een gereputeerde werk- of opdrachtgever. En meer en meer mensen die dit toch gedaan hebben, komen op een punt in hun carrière dat ze ook meer waarde gaan hechten aan zulke zaken.

Uit PwC’s wereldwijde Workforce Preferences Study 2022 blijkt dat het imago van de werkgever niet meer leidend is bij de keuze van jongeren. Zij noemen de purpose het meest als voornaamste selectiecriterium; de geloofwaardigheid van de maatschappelijke doelstellingen en de klimaatdoelen die de organisatie zich stelt en hoe zij daar wil komen. Ook wegen jonge talenten immateriële zaken als de werksfeer, de worklife-balans en de geboden ontwikkelmogelijkheden zwaarder dan de hoogte van de geldelijke beloning.

Aanpak ‘people value proposition’

Dit alles roept natuurlijk de vraag op: hoe ontwerpt u een ‘people value proposition’ die de belofte en doelen van uw start-up of scale-up vertaalt op een manier die enerzijds helpt om huidig talent langer aan u te binden en u anderzijds een streepje voor geeft bij het aantrekken van extern talent?

Welmers: ‘Eerst moet u het narratief van de organisatie op eerlijke en kritische wijze in kaart brengen. Stel daarbij vragen als: vinden we het succes van ons bedrijf – en ons aandeel daarin – het allerbelangrijkst, of hechten we meer waarde aan het geluk en de toekomstzekerheid van de mensen die bij ons willen werken? Of vinden we dat het laatste een voorwaarde is voor het eerste? Hoe zien we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid en hoe vullen we deze in?’

Vastenhouw: ‘Houd het beheersbaar en waak voor te veel complexiteit. Kies drie domeinen waarin u wilt excelleren en die door uw interne en externe doelgroepen onderscheidend worden gevonden. Kleur buiten de lijntjes. Een groeibelofte is mooi, maar op de huidige arbeidsmarkt wegen werksfeer en werkomstandigheden minstens zo zwaar. Breng in kaart welke competenties u nu en straks nodig hebt en hoe u deze samen wilt ontwikkelen.’

Kijk ook buiten het arbeidsvoorwaardelijke domein

De belonings- en transformatiedeskundigen van PwC weten uit ervaring dat veel van de onderscheidende aspecten waar mensen voor kiezen buiten het arbeidsvoorwaardelijke domein liggen. ‘Kijk niet alleen naar vast of flexibel belonen, maar biedt ook extra’s aan.’

Welmers en Vastenhouw noemen het voorbeeld van een inmiddels volwassen reserveringsplatform dat de locatiekeuze met succes tot een vast onderdeel van het beloningspakket heeft gemaakt. ‘Om meer binnen- en buitenlandse productontwikkelaars aan te trekken, opent het bedrijf vestigingen op AAA-locaties in kosmopolitische steden met een sterke jongerencultuur als Amsterdam en Berlijn. Daar komen vooral veel jonge internationals op af. De kans dat ze na vijf, zes jaar in een andere fase van hun leven verkeren en dit minder aantrekkelijk gaan vinden, is ingecalculeerd. Dat zorgt ook weer voor een natuurlijke doorstroming.’

Langetermijnbeloning alleen succesvol in brede propositie

Een andere overweging is het opzetten van een aandelenoptieprogramma als onderdeel van uw totaalpropositie. Juist voor bedrijven met weinig geld nu en de belofte van waardeontwikkeling straks, is en blijft dit een goed instrument. Temeer omdat er een wetsvoorstel ligt om mogelijke liquiditeitsproblemen bij het uitoefenen van aandelenopties te verhelpen.

Op dit moment zijn aandelenopties voor werknemers belast op het moment van uitoefening. Met het nieuw voorgestelde keuzeregime kan de belastingheffing verschuiven naar het moment dat de aandelen, verkregen met de uitoefening van de aandelenopties, 'verhandelbaar' zijn omdat er geen verkooprestrictie (meer) op rust, om daarmee aan de verschuldigde belasting te kunnen voldoen.

Welmers: ‘Voor bedrijven in ontwikkeling is dit een goed bindmiddel en bij uitstek een instrument om anders te dure ervaren mensen aan te trekken met bijzondere competenties of leiderschapskwaliteiten. Maar een goed narratief blijft natuurlijk een voorwaarde.’

Vastenhouw wijst er met klem op dat vormen van langetermijnbeloning alleen succesvol kunnen worden ingezet als ze deel uitmaken van een brede propositie om waarde toe te voegen aan de levens en de carrières van de mensen die u graag om u heen hebt en nodig hebt om te slagen. ‘De arbeidsmarkt is op alle fronten in beweging. Marktconform belonen is passé. Selecteren op een beroepsopleiding heeft nauwelijks nog zin. Het benchmarken van prestaties wordt steeds onbetrouwbaarder. Lijstjes van favoriete werkgevers kunnen overboord. Om succesvol te zijn op de talentenmarkt van nu moet u uw eigen verhaal goed kunnen verwoorden en uw aantrekkelijkheden etaleren op een manier dat het de – voor uw organisatie - juiste mensen aanspreekt en aantrekt.’