Door digitalisering worden soft skills belangrijker
07/05/19
De impact van digitalisering op mensen en hun werk
Welke specifieke vaardigheden en gedrag zijn nodig als mensen steeds digitaler moeten gaan werken? Voor uitzend- en detacheringsbedrijven zijn dit bij uitstek belangrijke thema’s die zowel de eigen organisatie raken als de mensen en de klanten waartussen ze bemiddelen. Jeroen Zwinkels, die begin 2019 is gestart als algemeen directeur van ManpowerGroup Nederland, duidt de impact van digitalisering op mensen en hun werk. ‘Je kunt in een ecosysteem niet als enige succesvol zijn en de rest niet. Dat lukt hooguit voor een korte periode.’
Is digitalisering een groot onderdeel van uw opdracht als nieuwe directeur?
‘Het is een onderwerp dat voor ongeveer 30% mijn agenda bepaalt, maar het is absoluut niet leidend. Dit is een beetje een gevaarlijke uitspraak, maar het thema digitalisering heeft soms wat trekken van de internethype eind jaren 90. Alleen al het hebben van een website gold toen als een businessmodel. Nu geldt bijna hetzelfde voor digitalisering. Maar digitalisering is geen wondermiddel of een doel op zich. Heel veel middelen van nu zijn al digitaal en ondanks digitalisering blijft het nog steeds gaan om mensen en werk bij elkaar brengen. Dus, is digitalisering belangrijk? Ja. Moeten we ons erdoor in de war laten brengen? Zeker niet.’
Wat betekent digitalisering voor jullie dan wel?
‘Dat moeten we opknippen in wat het intern betekent voor onze manier van werken en wat het extern doet met de omgeving waarin wij opereren. Digitalisering is voor ons een enabler om onze dienstverlening te verbeteren en de waardecreatie te vergroten. Het grootste gevaar van digitalisering is misschien wel dat mensen klakkeloos gaan overnemen wat het systeem hun vertelt, bijvoorbeeld als een algoritme een voorspelling doet over de geschiktheid van een kandidaat. Wij dagen onze mensen daarom nog meer dan vroeger uit kritisch te blijven nadenken. Als je dat niet doet, loop je het risico op te grote afstand te raken van je kernproces, dat dankzij automatisering en digitalisering veel minder inzichtelijk is geworden. Bovendien willen we heel graag dat onze mensen voortdurend blijven nadenken over hoe processen aangepast en verbeterd kunnen worden. Vroeger gebeurde dat in overleg tussen consultants, heel analoog zeg maar. Nu processen in digitale systemen vastgelegd zijn, is dat heel anders geworden. Procesverbeteringen moeten niet komen van slimme techies op de achtergrond, maar gevoed worden vanuit de markt.’
Dan moeten jullie dus heel goed begrijpen wat opdrachtgevers en kandidaten willen?
‘Dat klopt, en dat wordt op een bepaalde manier anders. In het verleden had je veel contactmomenten met klanten en kandidaten over vaak basale administratieve onderwerpen. Op basis van al die momenten bouwde je aan de relatie. Die contactmomenten zijn als gevolg van automatisering en digitalisering voor een groot deel verdwenen. Digitalisering biedt dus een enorme kans: er ontstaat ruimte om meer tijd en aandacht te besteden aan de echte connectie met klant en kandidaat. We zien ook dat daar bij beide groepen grote behoefte aan is. Daarom worden soft skills, de sociale en interpersoonlijke vaardigheden die nodig zijn om die connectie echt te maken, steeds belangrijker. Daar besteden we in ons interne opleidingsprogramma dan ook veel tijd en aandacht aan.’
Welke schaduwkanten van digitalisering ziet u?
‘Daarmee komen we op de effecten op de omgeving waarin we werken. Digitalisering heeft in veel sectoren waarin wij opdrachtgevers en kandidaten bij elkaar brengen geleid tot een snel groter wordende skills gap. Er worden als gevolg van digitalisering steeds meer en nieuwe vaardigheden gevraagd om in een bepaalde baan succesvol te blijven. De noodzaak tot om- en bijscholing wordt dus groter. Er zijn groepen in de samenleving die daar de prijs voor betalen. Mensen die niet in staat zijn zich die nieuwe vaardigheden eigen te maken, belanden in een hoek vanwaaruit ze niet zomaar weer aan de slag komen. Als samenleving – inclusief overheid, bedrijven, werknemers en vakbonden – hebben we een morele plicht om voor die groep een vangnet te creëren.’
Wat doet Manpower vanuit die morele plicht voor die groepen?
‘Drie dingen. We maken kandidaten met een afstand tot de arbeidsmarkt job ready. Vorig jaar hebben we samen met JINC duizenden jongeren begeleid. Daarbij gaat het nog niet eens om scholing, maar bijvoorbeeld over hoe je een sollicitatiegesprek voert. Verder doen we heel veel aan om- en bijscholing. We bieden tienduizenden mensen opleidingen, van korte online cursussen tot opleidingstrajecten van een jaar. Dat gaat om mensen die nu nog wel toegerust zijn om een bepaalde rol uit te oefenen, maar waarvan opdrachtgevers en wij vinden dat ze een cursus moeten volgen als ze employable willen blijven. Die noodzaak zien we voor steeds meer beroepen gelden. Ten slotte maken we ons sterk voor inclusiviteit: gendergelijkheid, participatie van vrouwen, vluchtelingen, arbeidsmigranten. Wij vinden dat iedereen die gerechtigd in Nederland verblijft, het recht heeft om mee te doen op de arbeidsmarkt.’
Dat klinkt niet als een schaduwkant. Zijn het niet vooral kansen voor jullie?
‘Het biedt inderdaad ook kansen, maar als je er niets op organiseert is het wel een schaduwkant. We doen dit ook echt vanuit onze morele plicht. We care, we share, we dare, dat zijn de waarden die 71 jaar geleden door de oprichter van Manpower in Amerika zijn geformuleerd. Daarbij, wij zijn onderdeel van de samenleving en hebben dus ook een maatschappelijke rol.’
Waar houdt de verantwoordelijkheid van Manpower op en begint die van kandidaten en andere partijen?
‘Ik geloof niet zozeer in sterk afgebakende verantwoordelijkheden. Ik geloof wel sterk in wederzijdse afhankelijkheid. Dat vind ik ook beter passen bij deze tijd. Ik vind dat we als Manpower leiderschap moeten tonen op dit onderwerp, maar als er partijen zijn die hier geen rol voor zichzelf zien… Nou ja, de trein rijdt wel verder. We bouwen geen nieuw sociaal model, maar als we dit goed doen, gaat Nederland als samenleving daar heel veel baat bij hebben. Voor ons gaat het er óók om dat onderaan de streep wat overblijft, maar je kunt in een ecosysteem vol wederzijdse afhankelijkheden niet als enige succesvol zijn en de rest niet. Dat lukt hooguit voor een korte periode.’
Voert u al gesprekken met andere belanghebbenden over dit thema?
‘Wij voeren met opdrachtgevers gesprekken over de korte, maar vooral over de lange termijn. De meeste opdrachtgevers zien hun speelveld veranderen door globalisering, digitalisering, nieuwe toetreders en beseffen dat ze voortdurend scherp moeten zijn hoe ze waarde kunnen blijven toevoegen. Dat betekent ook dat ze zich de vraag stellen of ze met de mensen die ze nu in dienst hebben over twee jaar ook nog succesvol zijn. Denk aan pakketbezorgers die ter plekke ook de installatie of assemblage van een pakket doen of het klantcontact op een andere manier benutten om waarde toe te voegen. Denk aan procesoperators die steeds geavanceerdere productielijnen moet kunnen overzien en daarover met mensen uit verschillende disciplines moeten kunnen communiceren. Dat zijn concrete vragen die wij krijgen. Ook bij werknemers groeit trouwens de behoefte aan meer regie over hun loopbaan. Ze realiseren zich meer en meer dat als ze eenmaal in een functie zitten ze niet op hun lauweren kunnen rusten en ervan uit kunnen gaan dat ze de komende vijf jaar goed zitten.’
Wat doet Manpower om in die vragen te voorzien?
‘We ontwikkelen bijvoorbeeld in samenwerking met de klant tailor-made opleidingen. Of we zien een patroon in de arbeidsmarkt en investeren zelf in opleidingen van kandidaten omdat we weten dat we ze daarna kunnen inzetten. Na de zomer starten we in Nederland met iets wat we in enkele andere landen al doen. Samen met drie tot vijf grote opdrachtgevers creëren we een ecosysteem waarmee we samen een curriculum bouwen voor vaak wat zwaardere opleidingen. Opdrachtgevers stellen specialisten, machines, ruimte en dergelijke beschikbaar en de kosten worden gedeeld door opdrachtgevers, kandidaten en Manpower. Dit doen we in Italië al in Car Valleyrond Modena, waar we samen met Ferrari, Bosch en Microsoft mensen opleiden in onder meer de bewerking van carbon.’
'Je kunt in een ecosysteem vol wederzijdse afhankelijkheden niet als enige succesvol zijn.'
Jullie waarden - we care, we share, we dare – geven aan hoe jullie willen werken. Hoe zit het met het waarom? Met andere woorden: wat is jullie purpose?
‘Ons ultieme doel is om mensen en bedrijven het beste uit zichzelf te laten halen. Bij bedrijven doen we dat door samen na te denken over welke mensen ze in de toekomst nodig hebben en wat we samen op de arbeidsmarkt moeten doen om daarin te voorzien. Bij kandidaten en onze eigen mensen gaat het er vooral om dat ze zich blijven ontwikkelen. Maar alleen zéggen dat mensen nieuwe competenties moeten ontwikkelen en dat ze moeten werken aan hun employability is natuurlijk niet genoeg. Dat vraagt ook iets van leiderschap. Daarin komt ook de wederzijdse afhankelijkheid terug. Wij zullen onze mensen daarbij moeten helpen.’
Geldt dat ook voor u, in uw nieuwe rol? Wat zien we u dan doen?
‘Dat geldt zeker ook voor mij! Mijn rol zit vooral in het aangeven van het tempo en de urgentie. In essentie gaat het om het verbinden van de lange termijn met wat we vandaag en morgen te doen hebben. Vroeger keek je dingen die niet helemaal lekker liepen misschien nog eens een kwartaal aan, maar dat kan niet meer. Ontwikkelingen gaan zo snel; iets niet direct adresseren betekent per definitie dat je achterstand oploopt. Daarom verwacht ik ook dat mijn directieteam zaken die we moeten veranderen meteen aankaart. Direct! Het is niet voor niets dat een aantal kleinere, gespecialiseerde partijen in deze sector vele malen sneller groeit dan de grote jongens. Die partijen zijn namelijk veel wendbaarder. Gelukkig zie ik binnen ons bedrijf veel creativiteit, wendbaarheid en de bereidheid om te veranderen en te verbeteren. Daarvan gaan we de komende jaren volop gebruikmaken.’
Gerelateerde content
Contact
Volg ons
