Thomas Rau: ‘Waardeloos afval bestaat niet’

Inspirerend architect over circulariteit, het materialenpaspoort en de ‘mentale exit’

‘Commissarissen moeten comfort opbouwen voor grootse daden’

We moeten niet streven naar een duurzame, maar vooral naar een circulaire economie. De Covid-19-crisis is het moment voor een ‘Mexit’, de mentale exit uit het bestaande economische systeem. Commissarissen en toezichthouders spelen daar een cruciale rol in. Zij vertegenwoordigen namelijk bij uitstek niet alleen het belang van de organisatie, maar ook het belang van de maatschappij.

Deze uitspraken deed Thomas Rau begin december tijdens een virtuele bijeenkomst van PwC’s commissarissenprogramma, die door ruim zestig commissarissen en toezichthouders werd bijgewoond. Na afloop sprak PwC-partner Jacobina Brinkman met de architect van gebouwen met een circulaire potentie van honderd procent, de ondernemer in nieuwe businessmodellen, de visionair en inspirator.

Een fervent prediker van het concept van circulariteit

Thomas Rau is een fervent prediker van het concept van circulariteit. Daarin bestaat waardeloos afval niet en is gebruikt of versleten materiaal de waardevolle grondstof voor nieuwe producten of toepassingen. 

Vanuit deze gedachte bedacht Rau het ‘materialenpaspoort’, waarin staat welke materialen zijn verwerkt in een gebouw en hoe het kan worden gedemonteerd. ‘Een waardeketen die eindigt in afval, is een waardeverminderingsmodel’, vindt hij.

Toekomst ligt in radicale doorvoering van 'as-a-service-model'

Rau denkt dat de toekomst onder meer ligt in de radicale doorvoering van het ‘as-a-service-model’. In dat model dragen producenten het eigendom van producten niet over aan consumenten, maar slechts het gebruik daarvan. Volgens hem leidt dit tot veel duurzame producten. 

Een verkoper heeft immers baat bij een auto die op termijn kapot gaat, een verhuurder (een leverancier van mobiliteit in dit geval) verdient meer als de onderhoudskosten laag zijn en de levensduur lang. En wat voor auto’s geldt, geldt ook voor zaken als koelkasten of verlichting en dus zelfs voor bouwmateriaal. 

‘Als je materiaal een identiteit geeft, zoals wij doen met het materialenpaspoort, is een gebouw niet langer waardeloos, maar een materiaalmijn voor andere en nieuwe toepassingen.’

Druk van de crisis geeft momentum voor veranderingen

Jacobina Brinkman: Je benadrukte tijdens je lezing dat juist de coronacrisis kansen biedt voor verandering. Licht dat eens toe.

Thomas Rau: ‘De druk van de crisis geeft momentum voor veranderingen. De lockdown is een zegen. Ik spreek daarom veel liever van een lockhigh dan van een lockdown. Covid-19 is het vetorecht van de natuur om ons allemaal naar huis te sturen. We zijn fysiek afgerekend op de manier waarop we met de wereld omgaan. Dit moment moeten we grijpen, omdat veranderen vanuit alleen vrijheid heel moeilijk is.’

Variërend op een andere crisis, heb je het ook over een ‘Mexit’.

‘Ja, een mentale exit uit het bestaande systeem. En daar zijn we al mee bezig. Had jij een jaar geleden gedacht dat zoveel commissarissen en toezichthouders via een laptop aan deze bijeenkomst zouden deelnemen? Dat je voor het grootste deel thuis werkt en je auto laat staan? En toch doen we dat allemaal. Veranderen is de realiteit van nu.’

'Duurzaamheid is het optimaliseren van wat we hebben, waarmee we ons uiteindelijk verder de nesten in werken. Ik wil businessmodellen ontwerpen die niet ten koste gaan van de wereld, maar juist de wereld ten gunste zijn.'

Thomas Rau

Geen voorstander van duurzaamheidsbeleid

Veel organisaties zijn bezig met duurzaamheidsbeleid, maar daar ben jij geen voorstander van. Wat is er mis met duurzaamheid?

‘Duurzaamheid is het optimaliseren van wat we hebben, waarmee we ons uiteindelijk verder de nesten in werken. Dat kan zover gaan dat het leidt tot fraude met de metingen van de uitstoot van dieselauto's. Maar het belangrijkste is dat er geen fundamentele verandering voorkomt uit verduurzaming. Ik wil businessmodellen ontwerpen die niet ten koste gaan van de wereld, maar juist de wereld ten gunste zijn.’

Duurzaamheidsregels zijn ook vaak ingewikkeld. Bedrijven zijn soms meer bezig met compliance aan de regels dan met het doel van die regels. 

‘Ik controleer in mijn eigen ondernemingen niet of mensen wel het juiste aantal vakantiedagen hebben opgenomen. Dat hoeft niet, want de sociale context is de best controlerende factor. Mijn kinderen zitten op een school zonder regels. Je mag alles, maar je moet wel je eigen verantwoordelijkheid nemen. Dat werkt heel goed. Kinderen gaan handelen vanuit de vraag “wat kan ik verantwoorden?”, niet vanuit de vraag “wat mag wel en wat mag niet?”. We kweken onmondige mensen met al die regels.’

De rol van commissarissen en toezichthouders

Jouw pleidooi klinkt logisch en, als je het zo vertelt, realiseerbaar. Maar het is een enorme verandering voor organisaties. Welke rol zouden commissarissen en toezichthouders hierin kunnen spelen?

‘Ik heb tijdens mijn lezing gezegd dat de markt doet wat mogelijk is en dat de overheid moet doen wat nodig is. De overheid gedraagt zich ook vaak als een ondernemer, maar tijdens de pandemie zie je daarin veranderingen. De overheid is het enige orgaan dat een lockdown kan organiseren en dat doet ze dan ook, zelf als dat ten koste gaat van de economie. Ze doet actief wat nodig is. De raad van commissarissen of toezichthouders behartigt tegelijkertijd ook de maatschappelijke interessen in een organisatie. Zij moet zorgen voor wat nodig is. Geïnspireerd door het gemeenschappelijk belang.’

Je bedoelt: ze vertegenwoordigt de belangen van alle stakeholders?

‘Ja, toezichthouders moeten de mediator zijn tussen de belangen van de firma en de maatschappij; ervoor zorgen dat beslissingen niet ten koste van een van de partijen gaat.’

Een wildcard voor elke raad van commissarissen

Tijdens de bijeenkomst bracht een van de andere sprekers naar voren dat bestuurders en commissarissen zich vaak laten leiden door de vraag of ze leidend of volgend moeten zijn. Een beetje onvriendelijk gezegd: ze laten zich meer leiden door hun concurrenten dan door de vraag wat nodig is. Hoe kijk jij daarnaar?

‘We hebben het al gehad over allerlei regels waardoor mensen onmondig worden. Commissarissen en toezichthouders functioneren ook in een bestaand systeem. Ik bedoel: ik ben een positief mens en ik zie dat er mooie en goede dingen gebeuren in bedrijven. Tegelijkertijd zie ik ook dat de bestuurders van die bedrijven worden afgerekend op regels en op hun kortetermijnresultaten. Dat is zo tegenstrijdig. In deze wereld ben je alleen verantwoordelijk voor de periode dat je in functie bent. Dat is ook raar.'

Ze moeten zich door andere zaken laten leiden? 

Ze zouden zich moeten laten leiden als mens. Als mens reageren ze vaak heel enthousiast, maar vanuit hun rol niet. We hebben mens en rol uit elkaar getrokken. Wat mij betreft maken we daar weer een geheel van.’

‘Wat ook helpt is dat organisaties hun best doen om buitenstaanders te krijgen als commissaris. Mensen die niet ook bestuurder zijn geweest, maar die juist een heel ander perspectief hebben. Waarom geven we niet een wildcard aan elke rvc?’ 

Voor verandering is leiderschap nodig

Zoals je zelf ook al zegt: het is heel moeilijk om te veranderen. Hoe moet je beginnen?

Iedereen voelt dat er iets moet veranderen. Dat is gewoon de realiteit nu. Wat daarvoor nodig is, is leiderschap. En ik zou tegen al die leiders willen zeggen: neem kleine stapjes. Benoem drie aspecten of gebieden waarop je veranderingen wilt realiseren. Ga die anders benaderen en experimenteer daarmee. Of ga elke ochtend eerst tien minuten met je ogen dicht op de rand van bed zitten en denk na. Neem dat voor de rest van de dag mee. Het is oefenen, net als je moet doen om de marathon te lopen. “Mexit” moet je behapbaar maken. Wees empathisch met jezelf. Bestuurders moeten comfort opbouwen om grootse daden te doen.’

Contact

Jacobina Brinkman

Jacobina Brinkman

Partner, PwC Netherlands

Tel: +31 (0)65 131 80 21

Volg ons