CSRD luidt nieuw tijdperk voor rapporteren over duurzaamheid in

Wat is vanuit jullie praktijkervaring en na de webinars jullie indruk van de manier waarop bedrijven met de CSRD bezig zijn?

Kees-Jan de Vries: ‘Ik ben bang dat er een grote groep bedrijven is die hier voorlopig geen aandacht aan wil besteden of die nog in de ontkenningsfase zit, gezien uitspraken als “Dit is zo uitgebreid, dit kan niet waar zijn.” Aan de andere kant: de belangstelling voor de webinars was veel groter dan we hadden verwacht. Dat maakt wel duidelijk dat het besef groeit van hoe omvangrijk en urgent dit onderwerp is, en dat er een enorme behoefte bestaat aan informatie erover. Wat me daarbij opvalt, is dat het bij bedrijven die hier al mee bezig zijn vooral de laag onder top is die doorheeft wat er op ze afkomt. In gesprekken met hen hoor ik dat ze desondanks moeite hebben dit bij de board onder de aandacht te krijgen.’

Bekijk CSRD webcast

Hoe verklaar je dat?

Kees-Jan de Vries: ‘Tijdgebrek is ongetwijfeld een reden, want om te begrijpen hoe groot en veeleisend de CSRD is, moet je echt wel even de inhoud in. Daarbij komt dat in de top wellicht nog het idee bestaat dat dit vooral een compliance-exercitie is waarvoor de specialisten in finance of de sustainability-afdeling verantwoordelijk zijn. Maar dat gaat volledig voorbij aan het strategische belang van de richtlijn en de gedragsverandering die impliciet door de Europese Commissie met deze regelgeving gevraagd wordt.’

Alexander Spek: ‘Dat laatste is goed om te benadrukken. Heel bijzonder aan de CSRD is dat het niet alleen gaat om het rapporteren over de huidige prestaties, zoals bedrijven voor hun jaarrekening gewend zijn. Weliswaar moeten ze in hun financiële verslaggeving wel iets zeggen over de vooruitzichten, maar dat kan allemaal in relatief algemene, kwalitatieve bewoordingen. Onder de CSRD moet een bedrijf voor ieder ESG-onderwerp ook vertellen wat zijn strategie is, wat de concrete doelstellingen, de actieplannen en de beschikbare middelen zijn, welke meetmethode is gekozen, enzovoort.

Onlangs hadden we bij PwC de sustainability director van een grote Nederlandse onderneming te gast als spreker over dit onderwerp. Het is indrukwekkend als je hoort welke impact dit heeft op een bedrijf, op beloningssystemen, op managementinformatie, op de omgang met klanten die allerlei doelstellingen neerleggen, op medewerkers en leveranciers, en ga zo maar maar door. De veranderprocessen die zo'n bedrijf moet managen, zijn ‘mindboggling’! Strikt genomen gaat de CSRD over rapporteren, maar het effect dat ervan uitgaat is veel en veel breder.’

Deel je die kritiek?

Alexander Spek: ‘PwC heeft gepleit voor een gefaseerde invoering: begin met de invoering van de CSRD-standaarden voor klimaat, doe dan twee jaar niets en ga daarna verder. Het risico van een snelle invoering van nieuwe regels is dat ze niet robuust, niet goed doordacht zijn. Daardoor krijg je - en dat zien we bijvoorbeeld bij de toepassing van de EU Taxonomie door banken waar Kees-Jan onderzoek naar heeft gedaan - dat informatie van bedrijven onvergelijkbaar wordt en nauwelijks te interpreteren is. Dat is uiteindelijk wel nodig om transparant te kunnen maken wie het goed doet en wie niet, en dat is een belangrijke succesfactor voor het behalen van het uiteindelijke doel.

Om een vergelijking te maken: de laatste grote verandering in financiële verslaggeving was de invoering van IFRS 16, de nieuwe standaard voor ‘lease accounting’. Na het uitbrengen van het eerste consultatiedocument heeft het acht jaar geduurd voordat de finale standaard er lag. Ook omdat er enorm tegen gelobbyd is. Maar het proces is wel heel zorgvuldig geweest. Je kunt je natuurlijk afvragen hoe zorgvuldig het proces voor de CSRD is geweest.’

Hoe kunnen bedrijven die nog aan het begin staan aan de slag?

Alexander Spek: ‘Een goed startpunt is een gapanalyse van wat er al is rond duurzaamheid aan strategie, initiatieven, rapportages en wat er binnenkort onder de CSRD moet zijn. Dat is niet alleen een technische vraag over wat er precies gerapporteerd moet worden en welke informatie daarvoor al beschikbaar is. Het gaat bijvoorbeeld ook over de hulpbronnen die nodig zijn en over de vraag in hoeverre processen en systemen op orde zijn. Dat hoeft niet per se heel gedetailleerd, je kunt best in een aantal weken een grove analyse maken om te bepalen wat ongeveer jouw startpunt is. Daarvoor moet je wél het hele bedrijf door. Het voordeel daarvan is dat je verschillende geledingen in de organisatie bewust kunt maken van wat er op ze afkomt en ze alvast mee kunt nemen in de veranderingen. Wat ook helpt, is als je ESG kunt vertalen in kansen, en het weg kunt trekken uit de compliancehoek waar dingen alleen maar geld kosten. Het creëren van kansen geeft heel andere energie. Dan gaat het als vanzelf lopen, of je nou intrinsiek gemotiveerd bent om de wereld te verbeteren of niet.’