Complexiteit van subsidieregelingen onder controle bij TU Delft

17/02/22

Calculatietool levert TU Delft transparantie en succes

Jaarlijks ontvangen onderzoekers van de TU Delft verschillende soorten subsidies voor hun onderzoeksprojecten. De administratieve afhandeling van de verkregen subsidies is ingewikkeld en tijdrovend. ‘Binnen de TU zijn ontzettend veel regelingen die allemaal op een andere manier worden geadministreerd’, zegt Mignon de Ruiter. Als projectmanager ontwikkeling en implementatie calculatietool en als manager projecten en verantwoording binnen Finance bij TU Delft, staat zij aan het roer van de stroomlijning van de verantwoording van die subsidie-inkomsten. Samen met PwC’s data-analysespecialist Michiel van der Meijden vertelt ze over de complexe transformatie.

Mignon de Ruiter, TU Delft

Subsidie- en projectkant samenbrengen

Gesubsidieerde projecten zijn financieel lastige materie. 'Je kunt het geld niet zomaar besteden. Er zitten allerlei subsidieregels en wet- en regelgeving aan vast die je moet naleven', vertelt Mignon de Ruiter. 'Wetenschappers zijn vooral bezig met onderzoek, terwijl wij diep in die financiën zitten. Dat zijn eigenlijk twee heel verschillende werelden die wat dichter bij elkaar moeten komen.'

De financiële administratie is ingericht op basis van de jaarrekeningverslaggeving. De gesubsidieerde projecten dienen verantwoord te worden conform de subsidieregelgeving. Door de verschillen tussen de jaarrekeningverslaggeving en de subsidieregelgeving is het niet mogelijk een volledig inzicht in de bestedingsruimte uit de automatisch gegenereerde projectrapportages te halen. Dit bemoeilijkt de tussentijdse sturing op de gesubsidieerde projecten. En omdat subsidieregelgeving vele rekenregels kent, zijn de medewerkers veel tijd kwijt aan de berekening van rapportages voor de subsidieverstrekkers. Om effectief met de complexiteit van de vele rekenregels om te gaan, is gekozen voor een calculatietool op basis van een kennissysteem van subsidieregelingen.

Volgens De Ruiter knipt de tool de subsidieregelingen als het ware in kleinere stukken op. ‘In al die om en nabij 180 verschillende subsidieregelingen zit namelijk wel wat overlap. Dat knip je weg, net zolang totdat je een en hetzelfde stuk overhoudt. Vervolgens kijk je aan welk systeem dit stukje informatie hangt, zowel vanuit de subsidiekant als vanuit de projectkant. Dan zoek je naar de oplossing voor dat stuk en zo ga je steeds stapje voor stapje verder.’

Kennis van subsidieregelingen

Met de invoering van de calculatietool verandert ook het werkproces en de rol van de medewerkers. Waar voorheen veel tijd ging zitten in het achteraf in orde maken van een afrekening voor de subsidiegever, moeten medewerkers nu juist vooraf de informatie controleren. De Ruiter: ‘Het lopendebandwerk is echt verdwenen. Je moet kennis hebben van de verschillende subsidieregelingen om te bepalen welke projectkosten wel of niet doorbelast kunnen worden naar de subsidiegever en om te controleren of de calculatietool zijn werk goed doet.’

Volgens de Ruiter haalt de implementatie van de calculatietool niet alleen de administratieve druk van de ketel, maar levert de nieuwe werkwijze ook tijdwinst op. Tijd die goed gebruikt kan worden voor adviesgesprekken met de wetenschappers. ‘Je kunt nu veel beter de impact van bepaalde scenario’s binnen een subsidieaanvraag uitleggen. Ook kun je realtime, met één druk op de knop, de financiële status van een project laten zien.’ Dan trots: ‘Inmiddels worden we opgemerkt en zelfs gevraagd masterclasses projectbeheersing bij andere collega-universiteiten te geven. Want binnen de wetenschapswereld werkt nog niemand met deze tool.’

Enthousiaste medewerkers

Aan de slag gaan met de calculatietool verlangt een andere manier van werken van een heel grote groep medewerkers. Dat vraagt aanpassingsvermogen. Een ingewikkelde opgave, realiseert ook De Ruiter zich: ‘Medewerkers moeten zich echt aanpassen en dat is lastig. Iedereen, en sommigen al jaren, was gewend om volgens een bepaald proces te werken. Met de komst van de calculatietool wordt de procesvolgorde aangepast. Daarom wisten we vanaf het begin dat we iedereen bij elke stap moesten meenemen.’ Van der Meijden: ‘De transitie moet ook echt het verhaal van de medewerkers worden. Iedereen draagt daar uiteindelijk aan bij. Op de tussentijdse bijeenkomsten geven ze bijvoorbeeld zelf uitleg over de projectvoortgang.’

Dat De Ruiter en haar team uitgebreid de tijd nemen voor deze transitie naar een nieuw systeem- en werkproces is een absolute must. ‘Alleen de ingewikkelde systeemprocessen in kaart brengen, is niet voldoende als je ook begrip onder medewerkers wilt kweken. Het is belangrijk dat je de mensen kunt enthousiasmeren en motiveren voor deze nieuwe manier van werken. Alles is een proces en sneller is niet per se altijd beter. Daar kweek je ook geen begrip onder medewerkers mee. Gelukkig zijn de tussentijdse bijeenkomsten succesvol en de opkomst groot. Iedereen ziet dus duidelijk de toegevoegde waarde van de transitie.’

Samenwerking en transparantie

Omdat de transitie in feite wordt gedragen door de inzet en het enthousiasme van het team en de medewerkers, kent het traject tot nu toe weinig moeilijke momenten. Van der Meijden: ‘Dat is echt te danken aan de onderlinge relatie die we de afgelopen twee jaar hebben opgebouwd. Als je er bewust voor kiest om die transitie met elkaar aan te gaan, ben je echt bereid dat stapje extra te doen. In de eerste fase lag de focus op de subsidies. Hoe steekt het systeem in elkaar? Wat werkt en wat niet? Vervolgens bouwden we stapsgewijs aan deze data-analytische transformatie. Wat ook zeker helpt, is de open sfeer binnen en tussen de samenwerkende teams. Transparant zijn over de projectstatus betekent ook dat we open zijn over dingen die niet goed gaan.’

De Ruiter vult aan dat de samenwerking vooral afdelingsoverstijgend moet zijn: ‘De interne werkprocessen moeten goed op elkaar aansluiten, anders werkt de tool niet. Dus werk ik vanuit de afdeling projectadministratie veel samen met het ‘shared service center’. Die maken deel uit van de transitie, want daar vindt de financiële boekhouding plaats. De afdeling ‘solution center’ wil je ook meenemen, want die afdeling gaat in de toekomst de systemen beheren. Tot slot is draagvlak binnen de hele finance-organisatie nodig. Als dat commitment er niet is, moet je er niet aan beginnen. Het bestuur moet het belang van de transitie inzien. En als projectmanager moet ik kunnen blijven uitleggen waarom ik dit wil doen en waarom ik er zo enthousiast over ben.’