Digitalisering en menselijkheid gaan samen bij Stedin

10/02/22

Van ‘financial shared service’ naar ‘multifunctional business support’

Stedin stond na de afsplitsing van Eneco in 2017 voor een uitdaging: het inrichten van een nieuwe, volwaardige financiële functie. Een transformatie van ‘financial shared service’ naar ‘multifunctioneel business support’ volgde. Maar, hoe laat je medewerkers in de financiële functie wennen aan een totaal vernieuwde manier van werken? Patrick Maas, destijds manager finance & accounting bij Stedin (nu manager change office) en Alexander Staal, finance transformationleader bij PwC, vertellen over hun samenwerking in deze transformatie. Over de aanleiding, het proces, de obstakels, de succesfactoren, de geleerde lessen en een blik op de toekomst.

Patrick Maas, Stedin

Aanleiding: toekomstbestendige financiële functie

‘Na de afsplitsing van Eneco moest Stedin een eigen volwaardige financiële opzetten met externe verslaglegging, een fiscaal team en een treasury-functie’, vertelt Patrick Maas. ‘Wij werkten al eerder samen met PwC. Dus het voelde vertrouwd dat Alexander hielp met het schetsen van die nieuwe, toekomstbestendige financiële functie.’

Alexander Staal: ‘De aanleiding voor die schets was de transactieverwerking binnen Stedin. Die was gefragmenteerd en bij veel bedrijfsonderdelen belegd, waardoor veel tijd verloren ging aan het uitwerken ervan. Het gevolg: minder aandacht voor de klant en het eindproduct. Wij wilden de business ontzorgen en tegelijkertijd de kwaliteit verhogen door al die activiteiten onder te brengen op een centrale plek.’

Proces: snelle acties en continue verbeteringen

PwC deed naar aanleiding van die toekomstschets een verkennend onderzoek in 2018. ‘Daar rolde een totaalplan uit’, legt Staal uit. ‘Eerst moesten we alle organisatiebrede activiteiten identificeren, om vervolgens te bepalen welke delen daarvan zouden kunnen overgaan naar een centrale afdeling. Na uitgebreide afstemming met de bedrijfsonderdelen vond daarna de daadwerkelijke transitie plaats. Het doorlopende verbeterprogramma aan het einde van de transitie was belangrijk om de efficiency te monitoren.’

‘Met PwC hebben we het vooral over de ‘lift & shift’-verandermethodiek gehad’, vult Maas aan. ‘Eerst draaien, dan verfraaien. Je kunt dingen beter meteen oppakken zoals ze zijn. Met snelle acties en continue verbeteringen in plaats van alles eerst uit te dokteren, terwijl de wereld voortdurend verandert. Deze methodiek heeft niet alleen onze afdeling geholpen, maar ook andere plekken binnen de organisatie.’

Obstakels: autonomie versus proces

‘Transformeren van decentraal naar centraal – in ons geval een ‘multifunctioneel business support center’ - blijft een lastig vraagstuk’, vindt Maas. ‘Iedereen doet het namelijk op zijn eigen manier. En het klantproces is ingericht zoals de business dat wil. Dat voelt natuurlijk heel goed met veel autonomie en controle, maar uiteindelijk komt het de efficiëntie en kwaliteit niet ten goede.’

‘Inhoudelijk was dit niet alleen een technisch project’, vult Alexander Staal aan. ‘In de uitvoering was het vooral heel mensgericht. Je haalt immers werk weg bij de bedrijfsonderdelen en vraagt finance- medewerkers om op een andere plaats in de organisatie te gaan werken. Dan krijg je al snel te maken met ‘onbekend maakt onbemind’ en moet je de medewerkers alle aandacht geven die nodig is. Je moet ze eerst overtuigen dat wat we gaan doen, juist voordelen oplevert. Vervolgens laat je ze zien dat de werkprocessen transparanter worden. Dat is best ingewikkeld en spannend voor afdelingen die gewend zijn hun eigen zaken te regelen. Ook vraag je medewerkers meer het proces te volgen. Kortom, je haalt een hoop autonomie weg.’

Succesfactoren: kernwaarden, digitalisering en leiding in eigen hand

Een van de succesfactoren was dat Stedin als organisatie – voorafgaand aan het traject – goed voorbereid was op het transitieverhaal. Dankzij ‘Energiek Vooruit’, een bottom-upprogramma over toekomstige competentieprofielen en de ontwikkeling van de medewerkers. Maas: ‘Samen met het management hebben we onder meer de kernwaarden voor de finance-functie geformuleerd. Vervolgens hebben de medewerkers die waarden zelf getoetst en geladen. ‘Betrouwbaarheid’ was een bekend begrip, maar ‘lef’ en ‘creativiteit’ waren bijvoorbeeld onbekende begrippen binnen de wereld van finance. Maar als kernwaarden wel belangrijk om te omarmen bij een omvangrijke transitie zoals deze.’

‘Ook de noodzaak van digitalisering – een van de drijvers van het traject – hebben we heel duidelijk gedeeld met onze medewerkers’, vervolgt Maas. ‘Vooral de veranderingen voor de financiële functie. Wat betekent bijvoorbeeld de inzet van robotisering of het gebruik van drones voor het werk dat je doet? Medewerkers kregen de kans goed over hun toekomst en ontwikkeling na te denken. Of je doet aan upskilling of je komt tot de conclusie dat iets anders buiten de organisatie beter bij je past.’

‘Een andere cruciale succesfactor was dat de leiding continu in handen van Stedin was’, stelt Alexander Staal. ‘Alle werkstromen werden niet door een externe partij, maar door collega’s zelf geleid. Dat was enorm belangrijk in de overtuigingslag bij al die afdelingen die de transitie ondergingen.’

Geleerde lessen: lef, houvast en aandacht voor individu

‘De grote les voor mij is dat je het traject start met het eindpunt al in gedachten’, blikt Staal terug. ‘Dat geeft die veranderslag houvast en voorkomt dat mensen voor verrassingen komen te staan. Maar dan moet je zelf wel weten waar je naartoe wilt. Dat betekent langer aan de voorkant nadenken, want het gaat om enorme veranderingen voor individuen.’

‘Wat ik in elk geval geleerd heb, is dat de klassieke uitrol van deze transformatie totaal anders is verlopen door de pandemie’, vertelt Maas. ‘Decentraal werk werd opeens virtueel, terwijl we net van fysieke locatie waren veranderd. Niettemin hebben IT, HR en finance de aanpassingen vrij snel omarmd. Aan bedrijven die net zo’n transformatie overwegen, zou ik willen zeggen: heb het lef en doe het gewoon. Trek de geschikte zaken die decentraal liggen uit de operationele keten. Het kan én het voegt waarde toe. Mits je een goed Business Support Services center hebt.

En nogmaals, digitalisering is de enige weg voorwaarts. Sterker nog, digitalisering hoort de boventoon te voeren in de bedrijfsstrategie, zonder menselijkheid daarbij uit het oog te verliezen. Een bot kan saai en standaard werk uit handen nemen, waardoor medewerkers zich meer kunnen focussen op creatieve oplossingen voor klanten. Dus ja, digitalisering en menselijkheid kunnen zeker naast elkaar bestaan.’

Shared service in de toekomst

Patrick Maas vindt dat een blik van buiten naar binnen belangrijk blijft. ‘We willen graag blijven leren van PwC’s kennis op het gebied van ‘shared services’. Het organisatieconcept is inmiddels ruim veertig jaar oud, maar werkt nog steeds prima. Er ontstaan bovendien steeds nieuwe ideeën omdat

‘shared services’ zichzelf heeft doorontwikkeld als organisatiemodel. Dat biedt perspectief. PwC helpt ons onze strategische agenda te bepalen met de best practices uit de markt.’

Daarnaast moet Stedin aan de bak om samen met de business de toekomst van finance te bepalen. ‘Bij business support services gebeurt het nog te weinig dat stakeholders structureel worden uitgevraagd over de dienstverlening, op basis van ‘service level agreements’ bijvoorbeeld’, klinkt Maas zelfkritisch. ‘Klantinput is namelijk heel waardevol en bepaalt mede het groeipad van de afdeling. We zullen onze robotisering en digitalisering maximaal gaan inzetten, waardoor we ruimte voor mensen creëren om aan de slag te gaan met de energietransitie. Standaardiseren en automatiseren. Dáár moet het naartoe in de toekomst. Want het repeterende werk van de financiële functie wordt binnen nu en tien jaar niet meer door mensen gedaan, dat is mij wel helder.’