CRO van Coca-Cola HBC over business resilience

'Het gaat niet alleen om de waan van de dag, maar ook om hoe we omgaan met de onzekerheden van morgen'

Na een veelzijdige carrière in veel verschillende landen, verhuisde de Australiër Steven Hather midden in de pandemie naar Amsterdam om Chief Risk Officer te worden bij Coca-Cola HBC (CCHBC). Geïnterviewd door PwC’s risk consultants Marcel Prinsenberg en Wikash Bansi, bespreekt Steven Hather hoe hij de business resilience-functie bij Coca-Cola HBC en het vakgebied van risico- en crisismanagement in het algemeen ziet. Hather vertelt ook hoe Coca-Cola HBC erin is geslaagd veerkrachtig te zijn en zich door de jaren heen heeft aangepast aan veranderingen en uitdagingen door altijd langetermijnbelangen voorop te stellen.

Steven Hather - Chief Risk Officer bij Coca-Cola HBC

Veelzijdige professionele carrière

Steven Hather is een fervent motorrijder en rugby league fan, maar heeft ook een creatieve kant: hij speelt gitaar, schrijft liedjes en is een uitstekende kok. Hobby's waar hij genoeg tijd voor had tijdens de lange lockdown-avonden en -weekenden in zijn nieuwe woonplaats Amsterdam. Deze verscheidenheid aan hobby's weerspiegelt zich ook in zijn professionele carrière.

‘Ik ben mijn carrière begonnen als natuurkundeleraar op een middelbare school en ik zeg altijd dat werken als leraar in de westelijke buitenwijken van Sydney de beste opleiding is die je kunt krijgen in crisismanagement’, zegt Hather lachend. Na zijn onderwijscarrière ging hij aan de slag voor de nationale veiligheids- en inlichtingendienst van Australië. Tijdens een secondment van 18 maanden bij de FBI in Atlanta, werkte hij aan veiligheidsissues tijdens de Olympische Spelen van 1996.

Terug in Australië had Hather een soortgelijke rol in de Olympische Spelen van Sydney in 2000. Via zijn contacten bij The Coca-Cola Company kreeg hij daarna een baan aangeboden die hij niet kon weigeren. Na tien jaar bij The Coca-Cola Company richtte hij zijn eigen adviesbureau op het gebied van risico- en crisismanagement op. Maar negen maanden geleden keerde hij terug naar het zogenoemde 'Coca-Colasysteem' door als CRO bij Coca-Cola HBC in Amsterdam aan de slag te gaan.

Business resilience gaat over aanpassingsvermogen

Naast de The Coca-Cola Company dat eigenaar is van het merk, bestaat het ‘Coca-Colasysteem’ ook uit onafhankelijke partner bottelaars waarvan Coca-Cola HBC één van de grootste is. The Coca-Cola Company en Coca-Cola HBC bestaan respectievelijk ongeveer 135 en 70 jaar. Hather: ‘Dit laat zien dat we alle veranderingen en uitdagingen door de jaren heen hebben overleefd en dat willen we blijven doen.’

‘Natuurlijk is Covid een klassiek voorbeeld van een snelle verandering waardoor bedrijven moeten leren zich aan te passen’, zegt Hather. ‘Aanpassingsvermogen betekent constant meebewegen met de veranderende tijden en daar is Coca-Cola HBC heel goed in geweest. Ondanks mogelijke tegenvallers op korte termijn, staat het langetermijnbelang van de onderneming voorop. Dat is voor ons de kern van business resilience.’

‘Het gaat erom dat we kunnen beschermen wat we hebben en ervoor zorgen dat we ons bedrijf voorbereiden op toekomstige veranderingen in de wereld. Dat vereist een goed begrip van de risico-omgeving binnen het hele bedrijf in alle landen waar we actief zijn. De breedte van mijn functie is een van de belangrijkste redenen waarom ik van mijn werk hou. Ik heb de mogelijkheid om met zowat iedereen in elk onderdeel van het bedrijf te praten en samen te werken.’

‘Eén van de belangrijkste dingen van crisismanagement is dat de crisis die je krijgt niet de crisis is waarop je je hebt voorbereid.’

Operational resilience versus business resilience

Als Marcel Prinsenberg vraagt waarom Coca-Cola HBC de term business resilience gebruikt in plaats van operational resilience, legt Hather uit dat ze hun team bewust business resilience-team noemen omdat die term niet alleen het product en de productie van Coca-Cola omvat, maar ook de mensen en de relaties met klanten, consumenten en alle andere belangrijke belanghebbenden.

‘Uiteindelijk zijn onze relaties ons grootste bezit’, zegt Hather. ‘Ik bedoel, fysieke activa kunnen worden vervangen, maar wat langer duurt om op te bouwen en opnieuw op te bouwen, zijn relaties met belangrijke stakeholders. Onze business is het maken van geweldige producten, maar als je wat beter kijkt, zie je dat we in de relatiebusiness zitten. Uiteindelijk zijn het relaties die ons in staat stellen te doen wat we doen.’

Crisisbeheersing en aanpassingsvermogen

Wikash Bansi vraagt vervolgens naar de visie van Hather op crisisbeheersing. Hather: ‘Onze business resilience-functie is ook verantwoordelijk voor ons crisismanagementprogramma, een wereldwijd programma binnen het Coca-Cola systeem voor het beheersen van potentiële crises. Het oorspronkelijke ontwerp van dat programma was een belangrijk project van mij twintig jaar geleden.’ ‘Dus dat programma was ook resilient!’, roept Prinsenberg uit. Hather: ‘Ja inderdaad! Maar natuurlijk is het in de loop der jaren aangepast.’

‘Veel bedrijven richten zich vooral op details rond elk mogelijk incident’, vervolgt Hather. ‘Maar een van de kenmerken van crisismanagement is dat de crisis die je krijgt niet de crisis is waarop je je hebt voorbereid. Dus hoewel het belangrijk is om alle mogelijke grote incidenten te begrijpen, is het ook cruciaal dat je je concentreert op processen en tools om het benodigde aanpassingsvermogen te behouden.’

Tijdens de pandemie heeft Coca-Cola HBC goede resultaten behaald en is erin geslaagd om zonder productieonderbrekingen door de crisis te komen. ‘Onze focus op aanpassingsvermogen staat centraal. We hebben bijvoorbeeld effectieve programma's voor bedrijfscontinuïteit en we hebben gezondheids- en veiligheidsmaatregelen genomen om de overdracht van Covid te beheersen en te voorkomen. Onze programma's beslaan alle niveau's, van fabrieksniveau tot bijvoorbeeld programma's over inzicht in toekomstige strategische risico's.’

Aanpassingsvermogen ingebakken in cultuur en mentaliteit

‘Aanpassingsvermogen is cruciaal, maar hoe kom je daar?’, vraagt Prinsenberg. ‘Je hebt een bepaalde mentaliteit en cultuur nodig in je bedrijf. De meeste mensen houden niet van onzekerheid en willen vertrouwen op procedures en duidelijke rapportagelijnen. Aanpassingsvermogen klinkt eenvoudig, maar het is een zware klus om daar te komen.’

‘Het is inderdaad een zware klus’, zegt Hather. ‘Aanpassingsvermogen moet bij iedereen ingebakken zijn. Zo richten we ons in ons crisisbeheersingsprogramma op het stellen van de juiste vragen en proberen we niet alle vragen die opduiken te beantwoorden. Details zijn belangrijk op technisch niveau van een plan, maar als je dat gaat verbreden, kom je erachter hoe je vervolgens flexibel en wendbaar wordt.’

‘De veerkracht van bedrijven komt uiteindelijk neer op mensen en relaties. Natuurlijk kun je gedetailleerde plannen hebben en het is belangrijk om constant data te verzamelen en te analyseren en op zoek te gaan naar inzichten. Maar we moeten ervoor waken niet te verdwijnen in de complexiteit en technische kant van risico's. Het gaat uiteindelijk om de inzichten van mensen. Die helpen je er doorheen.’

Reageren op een crisis

‘Wat is de grote uitdaging voor organisaties om weerbaarder te worden?’, vraagt Bansi. Hather: ‘Organisaties moeten ervoor zorgen dat ze zich op hun gemak voelen bij een bepaalde mate van onzekerheid. In het leven kan van alles op je afkomen en je hebt geen controle over veel van de dingen waar je mee te maken krijgt, maar je hebt altijd een keuze over hoe je reageert.’

‘In crisismanagement zullen incidenten voorkomen, hoe goed je systemen en processen ook zijn. Maar als een incident escaleert, praten mensen, zoals de media, regelgevers en consumenten, niet over de daadwerkelijke fout die is gemaakt, maar over hoe een organisatie of bedrijf erop heeft gereageerd.’

‘Het is belangrijk om het van buitenaf te bekijken. We weten allemaal dat de media sensatiebelust zijn en dat consumenten emotioneel kunnen zijn. Zo is de wereld. Maar we kunnen op de juiste manier reageren. Volgens mij bestaat er niet zoiets als een onvermijdelijke crisis. Het incident is onvermijdelijk, maar je bepaalt zelf hoe je reageert en dus of het een crisis wordt of niet.’

‘In het leven kan van alles op je afkomen en je hebt geen controle over veel van de dingen waar je mee te maken krijgt, maar je hebt altijd een keuze als het gaat om hoe je reageert.’

Potentiële crises simuleren

In antwoord op Bansi's vraag over hoe een mentaliteit van aanpassingsvermogen wordt verspreid over alle lagen van het ‘Coca-Colasysteem’, zegt Hather dat alle programma's, bijvoorbeeld over crisisbeheer, fraudepreventie of bedrijfscontinuïteit, opleidingsprocessen hebben op alle niveaus van de organisatie. Van productie- en fabrieksniveau tot aan het executive leadership team.

‘Neem bijvoorbeeld ons crisisbeheersingsprogramma, al onze bedrijfsonderdelen doorlopen regelmatig oefeningen die een potentiële crisis simuleren. Zij gebruiken dan de van toepassing zijnde processen om zich er doorheen te werken, gefaciliteerd door ons. Ons validatieteam observeert en geeft feedback en commentaar. We bevinden ons voortdurend in deze beoordelings- en testmodus en leren en verbeteren continu.'

‘Je zou kunnen zeggen dat ik 27.000+ mensen in mijn business resilience-team heb, want uiteindelijk is iedereen bij Coca-Cola HBC betrokken.’

Chief Risk Officer als facilitator

‘Wie is uiteindelijk verantwoordelijk voor de resilience van bedrijven?’, vraagt Bansi zich af. Hather: ‘Ik beschrijf mijn rol als CRO als facilitator, niet als expert. Ik zeg altijd dat ik een "Jack of all trades and master of none" ben. Maar even serieus, het is belangrijk om te beseffen dat risico’s zich niet voegen naar bedrijfsrollen en verantwoordelijkheidsmodellen. Elk risico heeft een functieoverschrijdende component. Veel onderdelen van het bedrijf moeten worden betrokken.’

‘Hoeveel mensen heb je in je team?’, vraagt Prinsenberg. Hather: ‘Je zou kunnen zeggen dat ik meer dan 27.000 mensen in mijn business resilience-team heb, want uiteindelijk is iedereen bij Coca-Cola HBC betrokken. Het gaat erom de juiste mensen te vinden en te verbinden.’

Prinsenberg: ‘Een perfecte bedrijfscultuur en een breed bewustzijn over risico en resilience kunnen CRO’s overbodig maken. Ben je het daarmee eens?’ Hather: ‘Als je een groot deel van het risicomanagementproces verankert in het denken van mensen, dan gaan ze automatisch nadenken over risico’s, maar ook over het managen ervan en het creëren van kansen. We proberen onzekerheid te managen.’

‘Als je deze ideale situatie hebt bereikt, heb je geen CRO meer nodig. Toch is het geen slecht idee om iemand te hebben die het overzicht over het hele systeem houdt, omdat we allemaal de neiging hebben om in functionele silo's te verdwijnen en oogkleppen op te doen. En voor je het weet is er een blinde vlek die een gevaar oplevert!’

Toekomstige Chief Risk Officers en hun uitdagingen

Prinsenberg: ‘Kan Chief Resilience Officer een betere functietitel zijn? Resilience omvat immers meer dan het geïsoleerde begrip “risico”. Het gaat ook om de toegevoegde waarde van risicomanagement, het beheren van activa, het waarborgen van bedrijfscontinuïteit en het wordt gedreven door compliance, prestaties en strategische uitvoering.’ Hather: ‘Als het aan mij lag, zou ik voor de titel Chief Resilience Officer kiezen. Het is dezelfde afkorting, dus dat werkt!’

‘Wat is de grootste uitdaging voor toekomstige CRO’s?’, is de slotvraag van Prinsenberg. Hather: ‘We hebben hard gewerkt om opkomende risico’s echt te begrijpen. De focus ligt dan niet zozeer op waar we vandaag mee te maken hebben, maar hoe we omgaan met de onzekerheden van morgen. Dat gaat over begrijpen hoe dingen in de toekomst kunnen uitpakken, hoe we als bedrijf reageren en wat onze opties zijn in het licht van deze toenemende onzekerheid.’