Vijf voorwaarden om van hybride werken een succes te maken

1. Hoe u werkt moet passen bij het doel van uw organisatie

Aan het begin van de coronacrisis stond bij het organiseren van werk vooral efficiëntie en zorgen dat het werk gedaan werd centraal, maar nu is duidelijk dat hybride werken vraagt om een ware transformatie van organisaties. Naast efficiëntie heeft ook innovatie en creatie weer aandacht nodig.

Om deze transformatie te bereiken, is het cruciaal de doelstellingen van hybride werken helder te hebben en in lijn te brengen met de strategie en de ‘purpose’ van de organisatie. Staat duurzaamheid centraal in de strategie, dan wilt u dit terugzien in het beleid rondom hybride werken. Bijvoorbeeld in een beperking van het aantal reisbewegingen.

Organisaties moeten nadenken over hun visie op de toekomst van werk en deze verbinden aan de visie en de overall strategie van de organisatie. Dat maakt het beleid rond hybride werken consistent en geloofwaardig. Sterker nog: als u dit doet, kan hybride werken een vliegwiel zijn voor de realisatie van de strategie. PwC heeft een instrumentarium ontwikkeld om dit gesprek voor klanten te faciliteren.

Strategische doelstellingen over bijvoorbeeld welzijn spelen ook een rol bij het formuleren van een visie op hybride werken. Het gaat niet alleen om waar u werkt, maar vooral over hoe u als organisatie de totale ervaring van werken vormgeeft, en wat u daarover afspreekt. Dit bepaalt ook of u voldoende werknemers kunt aantrekken en behouden. Waarmee hybride werken ook relevant wordt in de huidige ‘war on talent’.

Een volle agenda met een reeks afspraken is voor velen heel herkenbaar. Acht uur lang in (virtuele) meetings zitten, is ongezond. Als organisatie kunt u erop aansturen dat mensen tijd nemen om te focussen op een bepaalde taak door dit soort tijdsbesteding belangrijk te maken en te ondersteunen met tools. Mensen moeten wegkomen uit het ‘ik overleg, dus ik besta’-tijdperk.

2. Organiseer veranderkracht

De transformatie naar hybride werken vereist veranderkracht van organisaties. Dit vraagt een duidelijke rol van het leiderschap. Leiders moeten het gesprek over hybride werken organiseren en faciliteren. In een dialoog kunt u bespreken welke elementen u wel of niet wilt behouden uit de coronaperiode tot nu toe. Daarbij wilt u dat uw mensen weten waar zij samen naartoe werken. Het is aan leiders te zorgen dat gemeenschappelijke doelen voor iedereen duidelijk zijn.

Bij het formuleren van een visie op werk en de leidende principes van de gemeenschappelijke organisatiestrategie voor afwegingen over hybride werken is het noodzakelijk dat leiders hun mensen betrekken. Zo kunnen zij naar voren halen wat de aard van het werk vraagt, wat de wensen van professionals zijn en zicht krijgen op de randvoorwaarden die nodig zijn om invulling te geven aan hybride werken.

U kunt daarbij verschillende leiderschapsrollen differentiëren. Want ook informele leiders, zoals een mentor of coach, kunnen een rol spelen in de dialoog over dilemma’s die bij hybride werken komen kijken. Denk aan verschillende en soms tegenstrijdige belangen. Hoe gaat de professional daarmee om en waar vindt hij aanknopingspunten voor een dialoog?

Het is goed om leidende principes te hebben, maar om te weten wat het individu, het team of de organisatie het beste past, is steeds een apart gesprek nodig. Ondanks de voorkeuren van individuele werknemers, kan het zijn dat een organisatie en een team beter geholpen zijn met een andere oplossing. Denk aan het voeren van sollicitatiegesprekken op kantoor om de kandidaat te laten zien en te laten beleven waar hij of zij komt te werken. Dat is in het organisatie- en het teambelang. Maak daarna de afweging hoe dit zich verhoudt tot het individuele belang.

Individuele werknemers zijn echter geen homogene groep. Bij het vertalen van visie naar beleid is het nodig dat u weet welke typen werknemers u in huis hebt. Dat gaat niet alleen over de taken die ze uitvoeren, maar ook over verschillende generaties. Een jonge startende werknemer heeft andere behoeften dan een werknemer die net een kind heeft gekregen. Bij onze huidige klanten stellen wij daarom persona’s op; zo helpen wij ze bij de vraag: hoe laten we het hybride werken, werken voor onze mensen?

3. Meet succes en durf aanpassingen te maken

De transitie die samengaat met hybride werken is niet een statisch proces en vraagt om constant analyseren, meten en bijsturen. Dat draagt bij aan de wendbaarheid van de organisatie. 

U meet of iets werkt zoals het bedoeld is en, als dat niet zo is, leert u daarvan. Een kortcyclisch onderzoek naar medewerkerstevredenheid kan bijvoorbeeld helpen iets te leren over het succes van hybride werken. Thema’s om te meten zijn verbinding met de organisatie, teamcohesie en de mate waarin de technische ondersteuning voldoet. Met die inzichten kunt u kijken of het nodig is dat u misschien andere dingen uitprobeert of aanpassingen doet. Het gaat om kort cyclisch leren en bijsturen.

Wat u altijd zou willen meten, is in hoeverre een nieuwe manier van werken bijdraagt aan de realisatie van kerntaken en opgaven. En in hoeverre mensen zich in balans voelen in hun werk of in welke mate de nieuwe manier van werken het samenwerken binnen of tussen organisaties faciliteert. 

4. Maak cultuurelementen explicieter

Als onderdeel van hybride werken creëren organisaties ontmoetingsmomenten om samen de cultuur van de organisatie te vormen en te ontwikkelen. Een cultuur die maakt dat medewerkers zich verbonden voelen met de identiteit van de organisatie. Ook deze initiatieven kunt u meten. 

Met het bewust creëren van (virtuele) ontmoetingsmomenten die vroeger - toen we nog dagelijks op kantoor zaten - zo normaal waren, maken we nu explicieter wat het doel van dat samenkomen is. Vraag u steeds af: werkt dit nou? Worden we er blijer en productiever van? Of draagt het nergens aan bij?

De transitie naar hybride werken is een momentum om een nieuw ritme te vinden en nieuwe rituelen te ontwikkelen. Inspireren, reflecteren, innoveren en verbinden is enorm waardevol voor alle werknemers. Het is belangrijk dat organisaties nadenken hoe zij daar vorm en inhoud aan geven. Dit zijn per definitie zaken die u samen wilt doen. Wij verzamelen de best practices daarin en geven die door aan onze klanten.

Naast ontmoetingsmomenten is het ook belangrijk samen het gesprek te voeren over het gedrag dat we van elkaar verwachten. Het gaat over stilstaan bij de waarden die relevant zijn voor zowel de organisatie als het individu. En over het vertalen hiervan naar een nieuwe manier van werken. Wij hebben daar succesvolle aanpakken voor.

5. Stel impact en vertrouwen centraal

Om van hybride werken een succes te maken, is vertrouwen in mensen cruciaal. Vertrouwen is een voorwaarde om resultaten te behalen die impact hebben. Vertrouwen is op zichzelf een resultaat van hoe u met elkaar samenwerkt. Natuurlijk gaat vertrouwen opbouwen ook over fysiek in elkaars nabijheid zijn en over non-verbale communicatie, maar wat ook bijdraagt aan het creëren van vertrouwen is helder maken wat u van elkaar verwacht en wat de richting is. En dat kan net zo goed virtueel.

Stelt een organisatie intern vertrouwen centraal, dan bevordert dat ook de verbinding tussen de organisatie enerzijds en burgers en bedrijven anderzijds. Het centraal stellen van de burger beïnvloedt de manier van samenwerken. Alleen als de werknemers van een organisatie zelf optimaal samenwerken en in hun manier van werken worden gefaciliteerd, kunnen zij de burger echt centraal stellen.

Bij PwC ervaren we dat u als organisatie duurzame oplossingen voor maatschappelijk vraagstukken kunt realiseren door mensen met verschillende competenties en perspectieven samen te brengen. Dit vraagt om sturing van het leiderschap, want door de mensen in een organisatie in hun kracht te zetten, kan hybride werken functioneren als een soort katalysator voor het verbinden van die verschillende perspectieven.

Hybride werken is geen eenduidig vraagstuk. Verschillende competenties binnen een organisatie spelen een rol. Teams en leiders zijn bij de transitie naar hybride werken betrokken, maar laten we vooral niet vergeten dat het ook een complex HR-, IT- en facilitair vraagstuk is. Daarom werken wij met multidisciplinaire teams aan oplossingen voor onze klanten.

Hybride werken heeft ten slotte ook op netwerkniveau vorm en inhoud nodig. Complexe maatschappelijk vraagstukken zijn per definitie organisatie-overstijgend. Die vragen dus om samenwerking over organisatiegrenzen heen. Binnen de overheid is opgavegericht werken belangrijk: samen met burgers, organisaties en bedrijven werken aan het oplossen van brede maatschappelijke opgaven. Hybride werken kan daarbij als vliegwiel functioneren voor de samenwerking tussen organisaties.