Finance workforce van de toekomst
‘Dit is echt een boeiende tijd voor finance!’ Op onze vraag hoe hij de ontwikkeling van de finance-functie in de komende jaren ziet, gaat Gordon Toole er eens goed voor zitten. Hij is Global Head of Financial Planning & Analysis bij Philips en praat openhartig over de Finance Workforce for the Future. ‘Mijn perspectief is natuurlijk sterk gekleurd door mijn werk bij Philips, maar ik denk dat het representatief is voor het beeld bij veel andere bedrijven.’
Gordon Toole
Gordon Toole voorziet dat het finance-team van de toekomst fundamenteel anders te werk zal gaan.
Podcast
Gordon Toole, Global Head of Financial Planning & Analysis bij Philips, geeft zijn visie op de toekomst van de financiële functie. Beluister de podcast nu.
Gordon Toole, Philips-man in hart en nieren
Een Philips-perspectief. Het is zo niet vreemd dat Gordon Toole dit zegt. De Ier werkt al bijna 25 jaar in de finance-functie bij Philips, in verschillende rollen en in diverse landen. Na zijn afstuderen in 1995 in Ierland begon hij zijn carrière bij de televisietak in Frankrijk. Twee jaar later stapte hij over naar mobiele telefonie. Eerst zat hij twee jaar in het Verenigd Koninkrijk, dan twee jaar in Zweden, en vervolgens keerde hij weer terug naar Frankrijk voor nog eens vijf jaar. Daarna verhuisde hij naar Nederland en werkte drie jaar bij Corporate Mergers & Acquisitions. Nadat hij ook diverse rollen had vervuld bij de afdelingen Research en Personal Care, stapte hij zes jaar geleden over naar Financial Planning & Analysis (FP&A), waar hij sinds 2018 leidinggeeft aan ruim 350 mensen.
‘De finance-functie van de toekomst zal uiteindelijk een maximale bijdrage leveren door bedrijven in staat te stellen hun bredere doelstellingen te bereiken. Philips is daarop geen uitzondering, want finance helpt bij de transformatie naar een dienstverlenings- en oplossingsgericht gezondheidstechnologiebedrijf. En bij het streven naar de doelstelling van Philips om voor 2030 het leven van drie miljard mensen te verbeteren.'
Finance-functie continu in beweging
‘Toen ik begon bij finance’, vertelt Toole, ‘had elke fabriek, elk distributiecentrum, elke verkooporganisatie een eigen finance-team en gebeurde alles lokaal. In alle stappen van het proces werden de transacties grotendeels handmatig verwerkt. Aan het einde van elke maand werden de resultaten naar het hoofdkantoor gestuurd, waar ze op een bewerkelijke manier handmatig werden geconsolideerd. Ook de rapportage van resultaten aan de business leaders kostte veel tijd en het was een hele opgave om de nodige details en inzichten te verschaffen.
Sindsdien heeft finance zich in meerdere opzichten ontwikkeld. Door de opkomst van de IT ging de verwerking van transacties sneller. Vooral transacties binnen het bedrijf werden gestroomlijnd. Ook de consolidatie van de financiële verslaglegging werd meer geautomatiseerd, sneller en nauwkeuriger. De volgende stap was de verschillende functiefamilies binnen finance in kaart te brengen en anders in te delen, zodat werkzaamheden konden worden geharmoniseerd, bijvoorbeeld het onderbrengen van het volledige debiteurenbeheer of alle FP&A-activiteiten in één team. Hierdoor werden de processen robuuster, de resultaten beter en de productiviteit hoger.
De laatste stap was het centraliseren van bepaalde teams bij de General Business Service-centra (GBS), met name in India, Polen en Nashville. Door verschillende teams op een centrale plek bij elkaar te brengen, kunnen zij beter samenwerken en processen efficiënter laten verlopen. Tot slot zorgde de snellere beschikbaarheid van meer granulaire data voor betere en meer doeltreffende rapportages en analyses, waardoor business leaders meer grip kregen op hun resultaten.’
Transformatie
Het omvormen van de finance-functie vereist een strakke planning en voortdurende afstemming met alle stakeholders. ‘Een recent voorbeeld is de totstandkoming van onze GBS-centra. We hadden een gedetailleerd plan uitgewerkt voor deze hele reorganisatie. Om te beginnen hebben we de tijd genomen om zorgvuldig na te gaan welke rollen in aanmerking zouden komen voor een rigoureuze herindeling, om helder te krijgen welke rollen beter lokaal konden blijven en welke in de GBS-centra thuishoorden. Toen eenmaal vaststond welke rollen en activiteiten zouden overgaan, zijn de specifieke taken uitgewerkt en is gezorgd voor goede, duidelijke werkinstructies. Tegelijkertijd zijn we begonnen om mensen te werven, in te werken in de finance-principes van Philips en naar specifieke markten of bedrijfsonderdelen te sturen om zich de taken eigen te maken. Daarbij zijn we voortdurend op een open manier in gesprek gebleven met onze medewerkers, onze ondernemingsraden en onze business stakeholders. Verder realiseren wij ons, zowel voor de teams die lokaal georganiseerd bleven als voor de GBS-centra, de noodzaak om in verdere professionalisering en bijscholing te blijven investeren.’
‘We zitten midden in een fundamentele digitale transformatie. Denk maar eens aan de mogelijkheden van gerobotiseerde procesautomatisering, waardoor handmatige verwerking van transacties niet meer nodig is. We hebben onze finance professionals dan minder hard nodig om transacties te verwerken, maar juist meer om de geautomatiseerde processen te ontwerpen en te bewaken.’
Toekomstbestendigheid
Gordon Toole benadrukt het belang van aandacht voor de kerncompetenties die nodig zijn voor succes in de toekomst. ‘Bij Philips investeren we in de Finance Workforce for the Future. Het uitgangspunt is nadruk op de kernvaardigheden van teams op het gebied van accounting en controle. We zien steeds meer het belang in van proceskennis om op kwaliteit te kunnen sturen. Verder moeten de teams heel goed op de hoogte zijn van digitale en technologische trends en hoe ze die doeltreffend kunnen toepassen voor analytics en predictive modelling. Tot slot is het essentieel dat iedereen volledig doordrongen is van de nieuwe kansen voor het bedrijf, wat in ons geval betekent dat Philips zich ontwikkelt van een leverancier van producten naar een dienstverlenings- en oplossingsgericht gezondheidstechnologiebedrijf.’
Controle en integriteit
‘Een van de kerntaken van de finance-functie is de integriteit van onze rapportages en controles te waarborgen, en dat geldt des te meer naarmate de frequentie en de complexiteit van transacties sterk toeneemt. We zorgen er dan ook voor dat de teams altijd volledig bijblijven op het gebied van boekhoudregels en het controlekader, zoals de recente wijzigingen in IFRS 16. We beschikken over een gedegen systeem waarin al onze richtlijnen voor financiële verslaglegging en controle worden bijgehouden, en hebben een solide finance-curriculum aan onze eigen Philips University. Onze specialisten van Technical Accounting en Internal Control zorgen er bovendien voor dat de verslaggevingsregels goed worden begrepen, geïnterpreteerd en nageleefd; zij verzorgen regelmatige trainingen, webcasts en overleggen over kernthema's. Tot slot streven onze processpecialisten naar de inbedding van sterke transactionele procescontroles in onze systemen.’
Processen staan centraal
Procesdeskundigheid is cruciaal aan het worden, bevestigt Toole. ‘Vaak worden flexibiliteit en maatwerk verward met wendbaarheid, of “agility”. Maar dat is de verkeerde conclusie. Het vereenvoudigen en het harmoniseren van de processen betekent in feite dat we werken aan de schaalbaarheid van processen, foutenreductie en betere monitoring van controles. Als finance-functie kunnen we dan meer aan en kunnen we onze resources beter inzetten. Dit vertaalt zich uiteindelijk in meer kwaliteit. Een andere mogelijkheid die de GBS-centra bieden, is samenwerking tussen diverse functies om end-to-end-processen te managen. Vaak in de vorm van agile scrum-teams om processen te optimaliseren zonder last te hebben van barrières tussen de functies.’
Automatisering en data
‘We zitten midden in een fundamentele digitale transformatie’, stelt Gordon Toole. ‘Denk maar eens aan de mogelijkheden van gerobotiseerde procesautomatisering, waardoor handmatige verwerking van transacties niet meer nodig is. Om een paar voorbeelden te noemen: inkooporders worden vanzelf verwerkt, groepsinterne transacties worden meteen afgehandeld, betalingen worden onmiddellijk gekoppeld aan facturen, overlopende posten worden berekend en geboekt, procescontroles worden op de achtergrond uitgevoerd. Dit leidt natuurlijk tot taakinhoudelijke veranderingen. We hebben onze finance professionals dan minder hard nodig om transacties te verwerken, maar juist meer om de geautomatiseerde processen te ontwerpen en te bewaken.’
Door de digitale transformatie is informatie ook directer beschikbaar voor finance-medewerkers en business stakeholders. ‘Aan het begin van mijn loopbaan was het heel wat om draaitabellen te maken in Excel en die in een PowerPoint te kopiëren’, vertelt Toole. ‘Maar dat waren eigenlijk handmatige, persoonsafhankelijke processen die moeilijk op te schalen waren. Dankzij digitalisering, met name datawarehouses, self-service rapportageportalen en digitale dashboards, leggen we rapportages nu direct zonder verdere verwerking bij mensen neer. Door directe koppelingen met onze boekhoudsystemen kunnen we ook inzoomen en specifieke details boven water krijgen.’
'Aan het begin van mijn loopbaan was het heel wat om draaitabellen te maken in Excel en die in een PowerPoint te kopiëren. Maar dat waren eigenlijk handmatige, persoonsafhankelijke processen die moeilijk op te schalen waren. Dankzij digitalisering, met name datawarehouses, self-service rapportageportalen en digitale dashboards, leggen we rapportages nu direct zonder verdere verwerking bij mensen neer. Door directe koppelingen met onze boekhoudsystemen kunnen we ook inzoomen en specifieke details boven water krijgen.’
De kracht van data en analytics
‘Nu we de data hebben, is de vraag wat we ermee gaan doen’, vervolgt Toole. ‘Al die data en inzichten hebben pas nut als we ze kunnen inzetten om tot betere resultaten te komen. Daar zitten een paar aspecten aan. Hebben we écht inzicht in onze resultaten? Hier ontwikkelen we diverse “descriptieve” analyses om onze performance inzichtelijker te maken. Zoals variantieanalyses, pareto-analyses, tornadografieken, om er maar een paar te noemen, waarmee je snel inzicht kunt krijgen in key performance drivers en zo nodig kunt bijsturen.
Hoe nauwkeurig zijn onze plannen? Aan de hand van granulaire gegevens proberen we nu geavanceerde “predictieve” modellen te bouwen die onze marktkansen nauwkeuriger voorspellen, zodat we resources gerichter kunnen toewijzen. Door uit te gaan van de objectiviteit van de gegevens, halen we in feite de planningsbias grotendeels uit onze plannen.
Tot slot, hoe kunnen we sneller betere beslissingen nemen? Er zijn zoveel data beschikbaar, zowel financiële als niet-financiële, dat geen mens die ooit allemaal kan opnemen en synthetiseren. Dankzij de technologie kunnen we trends in de markt en de concurrentie wél in kaart brengen. Op basis daarvan gaan we “prescriptieve” analyses ontwikkelen, waarmee het mogelijk wordt om kansen snel te herkennen en aan te grijpen. Door de komst van kunstmatige intelligentie en machine learning zullen we die technieken nog sneller en diepgaander kunnen inzetten.’
Nieuwe bedrijfsmodellen
‘De finance-functie van de toekomst zal uiteindelijk een maximale bijdrage leveren door bedrijven in staat te stellen hun bredere doelstellingen te bereiken’, denkt Gordon Toole. ‘Philips is daarop geen uitzondering, want finance helpt bij de transformatie naar een dienstverlenings- en oplossingsgericht gezondheidstechnologiebedrijf. En bij het streven naar de doelstelling van Philips om voor 2030 het leven van drie miljard mensen te verbeteren. Dit vereist het ontwikkelen van nieuwe competenties binnen finance in nieuwe bedrijfsmodellen. Concrete voorbeelden zijn de verschuiving naar digitaal/online, meer gebruik van terugkerende-inkomstenmodellen, duurzame samenwerkingsverbanden, medefinancierings-/winstdelingsmodellen, ‘pay-per-use’-modellen. Feit is dat we in dit traject het vernuft en de creativiteit van al onze finance professionals hard nodig zullen hebben.’
Finance blijft bijdragen aan waardecreatie
‘Het finance-team van de toekomst zal fundamenteel anders zijn’, besluit Gordon Toole. ‘Zoals ik al zei, zullen onze finance professionals minder bezig zijn met pure transactieverwerking, maar veel meer met het ontwerpen en het bewaken van de geautomatiseerde processen, het uitwerken van de vereiste analytics voor het aansturen van het bedrijf, het interpreteren van de uitkomsten daarvan en het adviseren van hun business stakeholders.
Hoewel boekhoud- en controlekennis altijd een voorwaarde zal blijven, is dat alleen niet voldoende. Daarom werken we aan het bijscholen van onze teams op specifieke gebieden, zoals technisch inzicht in data en systemen, het vermogen om meerdere databronnen te synthetiseren en uitkomsten, argumenten en opties te presenteren, en het vermogen om in functieoverstijgende teams te werken. Maar je kunt de competenties van een hele functie natuurlijk niet van de ene op de andere dag veranderen... We zijn begonnen met de invoering van een bewustwordingsprogramma bij de hele finance-functie op de gebieden die ik net noemde. Dat wordt opgevolgd met specifieke trainingen voor verdere verdieping, vaak virtueel om de teams zo veel mogelijk flexibiliteit te geven, waarbij ook concrete projectervaring kan worden opgedaan met echte cases. Ik ben ervan overtuigd dat onze aansprekende visie op de toekomst van finance echt een stimulans zal zijn voor onze teams om met deze leertrajecten te beginnen. Je moet natuurlijk niet vergeten dat ook ons wervingsbeleid is veranderd. Vroeger lag de nadruk op mensen met een accounting- of economische opleiding, maar nu trekken we ook IT’ers, datawetenschappers, alfawetenschappers en ingenieurs aan.
Terugkijkend op mijn carrière bij Philips zie ik dat ik altijd ben blijven leren en altijd nieuwe vaardigheden en ervaringen ben blijven opdoen, en zo is het ook met de finance-functie. Je steeds blijven ontwikkelen en relevant blijven, dat is volgens mij echt essentieel voor de toekomst. Niet alleen voor Philips, maar eigenlijk voor alle bedrijven. Kom maar op met de volgende 25 jaar!’
Een laatste reflectie over de rol van finance in tijden van crisis en onzekerheid
'De publicatie van deze reflectie over de toekomst van de financiële functie valt samen met de coronacrisis', mailt Gordon Toole na het interview. 'We leven in ongekende tijden met het coronavirus dat de wereld teistert met duizenden doden en veel leed. Veel bedrijven worden geconfronteerd met ongelooflijke bedreigingen, maar ook met kansen. Bij Philips zijn we ervan overtuigd dat onze Health Technology-oplossingen zullen bijdragen aan het bestrijden van de pandemie . Onze teams bevinden zich in een lock down-situatie; ze werken vanuit huis, zijn virtueel verbonden en balanceren tussen werk en de zorg voor hun (vaak erg jonge) gezinnen. Binnen Finance vragen we ook veel meer van onze teams. We hebben Covid-19-rapportages geïmplementeerd, we voeren onze prognoseprocessen regelmatig opnieuw uit om een nauwkeuriger beeld te krijgen van onze toekomstige prestaties en de onzekerheden zorgen voor meer werk, analyses, scenario's, etcetera.
Mijn eerste reflectie is over de wendbaarheid van onze teams. Ik heb fantastische voorbeelden gezien van individuele persoonlijke investeringen en veerkracht. En van teams die collectief samenkomen om werk van hoge kwaliteit te realiseren. Mijn volgende gedachte richt zich op de sterke inzichten die we met grote snelheid genereren. In zulke onzekere tijden brengen onze scenario's de inzichten die onze leiders nodig hebben om snel beslissingen te nemen. We zitten dan wel in een crisis, we zijn misschien niet helemaal ontspannen, maar we zijn kalm en het goede werk van onze finance professionals draagt hieraan bij. Tot slot, hoewel we aanzienlijke inspanningen leveren en zelfs frustraties hebben terwijl we met deze uitdagingen worstelen, denk ik dat we ze op een dag als aanzienlijke bijdragen zullen beschouwen voor onze persoonlijke en professionele ontwikkeling die onze vaardigheden voor de toekomst hebben versterkt. In dat licht hoop ik dan ook oprecht dat iedereen veilig en gezond blijft in deze uitdagende tijden.'
Contact
Volg ons
