Financiële transformatie wordt businesstransformatie
Het transformatieproces om voorbereid te zijn op the future of finance kwam relatief laat op gang bij Heineken, maar inmiddels geeft een heldere finance strategy richting aan vier focusgebieden. ‘Onze financiële transformatie wordt eigenlijk een businesstransformatie’, stelt Ulrika Carlsson, Senior Director Global Finance Processes Heineken, als we haar eind oktober 2019 spreken. ‘Je raakt echt het hele bedrijf en het is leuk om te zien dat je door hard te werken de cultuur kunt meekrijgen.’
Transformatie als rode draad
Ulrika Carlsson vertrok na afronding van haar master Bedrijfskunde en Economie aan de Stockholm School of Economics naar de Universiteit van Michigan. Tijdens haar vervolgstudie ontmoette zij haar Nederlandse man, met wie zij vervolgens naar Nederland vertrok en er haar hele werkende carrière actief was in diverse financiële functies. Zo “deed” Carlsson eerst corporate treasury, onder andere bij Sara Lee/Douwe Egberts en bij het voormalige Van Leer Industrial Packaging. Daarna vervulde zij bijna zestien jaar lang allerlei wereldwijde rollen bij Cisco Systems. Ze heeft er corporate treasury voor Europa, EMEA en Azië neergezet en werkte mee aan shared services, people outsourcing, accounting & reporting, corporate control, corporate finance en business control. Sinds het voorjaar van 2016 is Carlsson binnen Heineken verantwoordelijk voor de financiële processen, systemen, shared service operations en – tot heel recent ook – interne controle en risk management. Een heel brede portefeuille, met transformatie als rode draad.
Finance heeft baat bij schaalgrootte en standaardisatie
Toen Ulrika Carlsson aan de slag ging bij Heineken, ontdekte zij dat alle operating companies (OpCos) en alle systemen, processen en richtlijnen decentraal werden aangestuurd. ‘We hebben het hier weliswaar over allerlei afzonderlijke grote bedrijven’, nuanceert Carlsson, ‘maar met het oog op de toekomst is iedereen het inmiddels erover eens dat die decentrale, niet-verbonden aanpak onvoldoende is om concurrentkrachtig te blijven in een steeds meer digitale wereld. Bij een aantal zaken, waaronder finance, heb je baat bij schaalgrootte en standaardisatie. Waarom zou je bijvoorbeeld jouw betaal- of cashmanagementprocessen of jouw facturatieprocessen in het ene land anders doen dan in het andere? Waar je kunt standaardiseren, moet je dat ook doen. Dat is eigenlijk de essentie van mijn werk.’
Heineken moet succesvol en competitief blijven
Het naar een volgend niveau brengen van het shared service center (ssc) voor 26 OpCos in Krakow (Polen) werd Carlssons eerste uitdaging. Heineken had de transactional finance-processen bekeken en die – lift and shift - per land naar het ssc overgezet. ‘Ieder land had zijn eigen aanpak en zijn eigen tools. Dus eigenlijk hadden we wel een ssc, maar het enige dat hier echt shared was, was het gebouw’, lacht Carlsson. ‘Wat we de afgelopen jaren hebben gedaan en nog steeds doen, is de basis op orde brengen, structureren en standaardiseren. We zijn voortdurend bezig met de vraag waar Heineken naartoe moet in de toekomst en hoe je het bedrijf moet inrichten om echt succesvol en competitief te blijven.’
Heinekens dienstverlening en het gebruik van het ssc worden heel anders. Processen die nu nog handmatig verlopen, zoals het maken van spreadsheets of het afhandelen van telefoongesprekken en e-mails, zullen in de toekomst geautomatiseerd gaan. Robotic process automation zal een deel van de transactional services op zich nemen. ‘Voor deze transformatie willen we de werknemers in ons ssc inzetten’, vervolgt Carlsson. ‘Want de stap van waar we nu zijn naar waar we heen willen, is nog een heel grote stap. Er is nog veel legacy en we moeten nog veel dingen doen, zoals optimalisatie van data en standaardisatie van werkwijzen. Kortom, veel meer dan simpelweg fix the basics. Dat vraagt heel andere bekwaamheden van onze mensen, denk aan reporting capabilities, providing insights and analytics en tax accounting. Ook krijg je nog meer te maken met data, system and tools maintenance.’
‘Transformeren is altijd twee stappen naar voren en een stap naar achter. Om mensen mee te krijgen, moet je zaken inzichtelijk en meetbaar maken. Een visie moet je vertalen naar wat het concreet betekent voor de werkvloer. Wat hebben we nodig om de target state mogelijk te maken? En hoe krijgen we dat gedaan? Toen ik de OpCos moest vertellen dat ze aan een heel groot project moesten beginnen, betekende dat voor hen extra werk. Dan moet je mensen dus heel goed meenemen in waarom doen we dit, waar leidt dit toe en waarom is dit belangrijk voor ons? Dat lukt wel, maar ik denk dat je er nooit genoeg tijd en aandacht aan kunt besteden.'
Finance strategy: aanjager van de transformatie
Heinekens Finance Leadership Team heeft een finance strategy opgesteld: een target state om de shared services en de transactional finance-processen naar het volgende niveau te brengen. ‘Het versterken van ons fundament komt neer op het verstevigen van onze financiële kernprocessen, het ontgrendelen van de waarde van data en het embedden van risk management’, licht Carlsson toe. ‘We streven end-to-end waarde na door het versnellen van waardecreatie, het implementeren van een geïntegreerde businessplanning en door duurzaamheid voorop te stellen in alle besluiten. We erkennen de waarde van digital en willen daartoe onze financiële processen zo veel mogelijk digitaliseren, gemakkelijke en gebruikersvriendelijke inzichten genereren en waarde halen uit nieuwe businessmodellen. Ten slotte willen we onze medewerkers in staat stellen zich te ontwikkelen, zodat wij als organisatie snel en gemakkelijk op veranderingen en uitdagingen kunnen reageren. Het stimuleren van inclusiviteit en diversiteit hoort daarbij, evenals het toekomstbestendig maken van de vaardigheden van onze medewerkers. Deze finance strategy, die op termijn ook voor andere bedrijfsprocessen kan worden gehanteerd, is een model dat ons heeft geholpen de transformatie op gang te krijgen.’
Gedaanteverwisseling customer intimacy
De reden dat Heineken relatief laat aan de transformatie begon, kwam door de lokale en klantgeörienteerde aanpak van het bedrijf. Carlsson: ‘Heineken is altijd heel decentraal gerund en daarin ook altijd succesvol geweest, of zoals men hier zei: “We voldoen aan de basis en dat werkt toch al 150 jaar lang”. Ondernemend én echt lokaal zijn, dat was altijd de kracht van Heineken. Vroeger gingen vertegenwoordigers naar de kroegen, dronken een kop koffie of een biertje met de eigenaar en namen de order op. Maar die kroegbazen willen dat tegenwoordig gewoon thuis op hun smartphone kunnen doen. De customer intimacy is er nog wel, maar in een andere gedaante. De verwachtingen van onze klanten veranderen. Als het doen van een bestelling te ingewikkeld of te ouderwets is, of te lang duurt, gaan zij naar onze concurrenten. Simpelweg vasthouden aan “Heineken is erg lekker en we willen het graag verkopen” is niet genoeg meer. Daarbij is transformeren – als ieder land het voor zich doet – ontzettend duur. Al die redenen bij elkaar hebben de transformatie, zeker in transactional finance, gestimuleerd. De wereld verandert snel en om dicht bij onze klant te blijven, moet Heineken daarin mee.’
'De reden dat Heineken relatief laat aan de transformatie begon, kwam door de lokale en klantgeörienteerde aanpak van het bedrijf. Carlsson: ‘Heineken is altijd heel decentraal gerund en daarin ook altijd succesvol geweest, of zoals men hier zei: “We voldoen aan de basis en dat werkt toch al 150 jaar lang”. Ondernemend én echt lokaal zijn, dat was altijd de kracht van Heineken. Vroeger gingen vertegenwoordigers naar de kroegen, dronken een kop koffie of een biertje met de eigenaar en namen de order op. Maar die kroegbazen willen dat tegenwoordig gewoon thuis op hun smartphone kunnen doen. De customer intimacy is er nog wel, maar in een andere gedaante.'
Zaken inzichtelijk en meetbaar maken om mee mensen mee te krijgen
‘Ik vind dat we al goede vooruitgang hebben geboekt in het transformatieproces’, vervolgt Carlsson. ‘Transformeren is altijd twee stappen naar voren en een stap naar achter. Om mensen mee te krijgen, moet je zaken inzichtelijk en meetbaar maken. Een visie moet je vertalen naar wat het concreet betekent voor de werkvloer. Wat hebben we nodig om de target state mogelijk te maken? En hoe krijgen we dat gedaan? Toen ik de OpCos moest vertellen dat ze aan een heel groot project moesten beginnen, betekende dat voor hen extra werk. Dan moet je mensen dus heel goed meenemen in waarom doen we dit, waar leidt dit toe en waarom is dit belangrijk voor ons? Dat lukt wel, maar ik denk dat je er nooit genoeg tijd en aandacht aan kunt besteden. Bied transparantie en neem de mensen mee in het waarom. Laat ze begrijpen dat ze deel uitmaken van een team, welke stappen er in het proces zijn en wie waarvoor verantwoordelijk is. Ga heel transparant, op de werkvloer, met alle mensen in gesprek. Zonder ingewikkelde powerpoints. Bij Heineken namen zogeheten flying squads de OpCos bij de hand, hielpen hen met fix the basics en legden hun uit dat als Heineken niet zou meegaan in waar de wereld naartoe gaat met digital en online, we dan aan concurrentiekracht zouden inboeten en onze klanten niet goed zouden kunnen bedienen. Concrete voorbeelden werken ook heel goed. Het Leadership Forum van de top 120 van ons bedrijf heb ik eens voorgehouden: wanneer hebben jullie voor het laatst thuis een rekening geopend om vervolgens een betaling te doen? Dan zie je mensen denken: Envelop? Rekening? Ik krijg geeneens post meer… En dan zeg ik: juist, maar Heineken ontvangt nog steeds een heel groot deel van alle facturen per post. Dan zie je het ongeloof; dit kan toch niet waar zijn?!’
Van fix the basics naar het volgende niveau
‘Waar ik vooral trots op ben, is onze target state. Die geeft als een soort kookboek aan waar we naartoe gaan in onze transactionele processen. We weten waar ons ssc naartoe gaat, we hebben een global process-organisatie die eigenaarschap toont, we hebben een strategie voor onze processen op global niveau, we weten wat onze belangrijkste kpi’s zijn en wat de uiteindelijke ambitie van onze processen is. Nu kunnen we echt van fix the basics naar het volgende niveau en uiteindelijk nieuwe bedrijfsresultaten realiseren. Onze climate en voice of the customer surveys zijn sinds de transformatie elk jaar gestegen, wat bewijst dat er echt een culturele en bedrijfsmatige ontwikkeling plaatsvindt. Dat geeft mij energie, want ik ben hier toch om ervoor te zorgen dat Heineken succesvol is en concurrerend kan blijven. Onze financiële transformatie wordt eigenlijk een businesstransformatie: uiteindelijk sta je toch met de verkooporganisatie te praten over de tools en de data, en hoe we onze deals gaan sluiten. Je raakt echt het hele bedrijf. Het is heel hard werken, maar het is leuk om te zien dat je de cultuur kunt meekrijgen.’
Finance integreert veel meer met business
De financiële transformatie die een bedrijfstransformatie wordt, laat zien dat de grenzen van finance steeds meer verdwijnen. ‘Over tien jaar heb je niet echt meer een financiële functie zoals nu’, voorspelt Carlsson. ‘Die is dan veel meer geïntegreerd met je business. Natuurlijk zul je kleine expertisegroepen overhouden, maar in toenemende mate heb je mensen nodig die meer business acumen hebben en die zich nog beter kunnen identificeren met het bedrijf en de bedrijfsprocessen. Mensen die breed inzetbaar zijn en digitale vaardigheden hebben, zullen belangrijk zijn. Mensen die zich thuis voelen met computers en internet, en die graag dingen online doen en kunnen omgaan met data, en weten hoe je data kunt omzetten in inzichten en adviezen. En die veel meer participeren in partnerships met hun business leaders, met hun verkopers, met hun managing directors en met hun supply chain. Alles wordt meer op elkaar afgestemd: processen, medewerkers, bekwaamheden, de manier waarop je georganiseerd bent, kpi’s, dashboards en rapportages, de technologie die je toepast en onze customer experience. Want uiteindelijk draait het om hoe je met jouw klanten omgaat en al helemaal in het digitale tijdperk, waarin je frontoffice en je backoffice volledig met elkaar geïntegreerd zijn. Wees als finance professional heel erg naar buiten gericht: leer van jouw peers en best practices van andere bedrijven, neem via internet, kennisnetwerken en consultancybureaus interessante artikelen en inzichten tot je en roep een denktank in het leven tijdens een transformatieproces. Kortom, doe op verschillende manieren kennis op en breng deze weer verder in jouw bedrijf, zodat je jouw processen voortdurend kunt blijven verbeteren, jouw mensen kunt laten groeien en jouw klanten optimale ervaringen kunt bieden.’
Contact
Volg ons
