Van product- naar klantgericht
Stelt u zich een complex en uitdijend productportfolio met duizenden producten en artikelen voor. Verkoopteams werken jaar in jaar uit aan het perfectioneren van hun kennis en het domineren van de product-roadmap, terwijl product- en onderzoeksteams verknocht zijn aan hun creaties en separaat blijven sleutelen aan opzichzelfstaande oplossingen. Maar zijn deze oplossingen nog wel relevant voor klanten? Precies die vraag durfde de lokale tak van Unit4 in de Benelux twee jaar geleden openlijk te stellen. Nederlands grootste softwarebedrijf en wereldwijd leverancier van bedrijfssoftware voor dienstverlenende organisaties onderzocht daarna hoe het productportfolio zich in de loop der jaren in de markt had ontwikkeld.
Volgens Victor ter Beke, hoofd van de afdeling Commercial Operations Domestic bij Unit4, logen de cijfers er niet om. ‘Unit4 heeft de afgelopen twintig jaar duizenden producten, modules en artikelen ontwikkeld. Na analyse werd duidelijk dat slechts een klein deel van ons portfolio verantwoordelijk was voor het grootste gedeelte van de omzet. Meer dan de helft van onze artikelen werd de laatste twee jaar zelfs helemaal niet verkocht. Wij waren te veel met onze producten bezig. Maar onze klanten willen geen producten, maar oplossingen. Die hebben een issue en voelen pijn. Wij moeten díe pijn doorgronden en vandaaruit handelen en het issue voor hen oplossen. Hoe? Door onze klanten nog beter te begrijpen en inzicht te genereren in hun werkelijke behoeften. Elke businesslijn hebben we op basis van vier stappen opnieuw ingericht. Die klantgerichte, commerciële herstructurering heeft ertoe geleid dat we nu echt anders en efficiënter werken. We maken nu meer impact door tijd en geld te stoppen in het begrijpen van onze klanten en oplossingen te bouwen die aansluiten op hun processen en die helpen hun problemen op te lossen.’
'Meer dan de helft van onze artikelen werd de laatste twee jaar zelfs helemaal niet verkocht. Wij waren te veel met onze producten bezig. Maar onze klanten willen geen producten, maar oplossingen. Die hebben een issue en voelen pijn. Wij moeten díe pijn doorgronden en vandaaruit handelen en het issue voor hen oplossen.'
'Value drivers die klanten erg belangrijk vinden maar laag presteren, moet je verbeteren.'
Stap 1: klantarchetypes en hun behoeften
‘Onze eerste stap om écht klantgericht te worden, was het identificeren van klantarchetypes en hun behoeften’, vervolgt Ter Beke. ‘We hebben een crossfunctioneel team gevormd, dat nauw is gaan samenwerken met klanten en in een jaar tijd gegevens heeft verzameld om hun behoeften te begrijpen. Op basis van die data hebben we potentiële waarden achterhaald waarop klanten hun aankoopbeslissingen baseren. Die hebben we vervolgens langs de lat van het relatieve belang en de relatieve prestatie gelegd. Zo ontstaan vier kwadranten: value drivers die klanten erg belangrijk vinden maar laag presteren, moet je verbeteren. Drijfveren met een hoog belang én een hoge prestatie moet je communiceren. Factoren die weliswaar hoog presteren, maar waar klanten weinig belang aan hechten, zijn mogelijkheden om kosten te besparen. En van drivers met een laag belang én een lage prestatie moet je je bewust zijn, maar je hoeft er verder geen geld aan te spenderen. Op basis van de waarden die voor onze klanten echt belangrijk zijn, hebben we vervolgens onze productbundels gedefinieerd.’
Stap 2: intelligente productbundeling
Bij het samenstellen van de bundels heeft Unit4 zijn producten zo gestructureerd dat ze aantrekkelijke combinaties vormen voor elk specifiek klantsegment. ‘Vergelijk het met McDonalds’, verduidelijkt Ter Beke. ‘Je gaat naar McDonalds voor een big mac, maar je bestelt een menu. McDonalds heeft zijn klanten uiterst zorgvuldig gesegmenteerd en weet exact wat de behoefte is van zijn klantsegmenten. Op basis van deze behoefte zijn de verschillende menu’s samengesteld. Met een uitgekiende klantreis en een slimme menukaart speelt het bedrijf hier handig op in. Van happy meals voor kinderen tot een saladevoordeelmenu voor de mensen met een “gezondere” trek.’
Stap 3: lead products en add-ons
‘Belangrijk bij de bundeling is dat je de behoefte van je klanten en de rol die je product hierin speelt, volledig begrijpt’, vervolgt Ter Beke. ‘Je clustert klanten met uniforme behoeften of pijnen tot klantarchetypes. Vervolgens vertaal je de functies en eigenschappen van het product naar voordelen voor de klanten. Deze klantvoordelen leg je vervolgens over de behoeften heen. Op basis van deze inzichten stel je dan de bundels samen. Per klantarchetype hebben we de belangrijkste producten – de lead products – bepaald en vastgesteld welke voordelen waarde toevoegen. Ten slotte hebben we vastgesteld wat de add-ons zijn, de modules die niet voor iedereen dezelfde waarde creëren. Het is belangrijk dat je deze begrijpt en geen onderdeel maakt van je bundel. Ook McDonalds heeft geleerd dat als je koffie of ijs standaard opneemt in je menu, veel mensen kiezen voor de losse hamburger. Je betaalt namelijk niet graag voor iets wat je niet gebruikt of lust.’
Stap 4: logisch prijsmodel per bundel
‘Na het identificeren van klantarchetypes en hun behoeften, het samenstellen van de bundels en het bepalen van onze lead products en add-ons, was de vierde stap het opzetten van een logisch prijsmodel per bundel’, stelt Ter Beke. ‘Na zeven maanden waren enkele duizenden losse artikelen gereduceerd tot een tiental transparante bundels die aansluiten op de behoeften van onze gedefinieerde klantarchetypes. De volgende praktische uitdaging was de duizenden losse items te vervangen door de nieuwe productbundels in Salesforce CPQ Cloud, de enige offertetool die Unit4 gebruikt. Het was belangrijk dat de bundels correct in CPQ kwamen te staan, want zolang ze er niet in stonden, konden ze ook niet worden verkocht. PwC heeft ons geholpen om de juiste bundels op de juiste manier in CPQ te zetten.’
'De implementatie van Salesforce CPQ Cloud was eigenlijk slechts het middel tot verandering. Het op één lijn brengen van alle betrokkenen om tot gezamenlijke besluitvorming te komen, is de sleutel van het succes.’
Implementatie Salesforce CPQ en PwC
Bij de implementatie van het waardecreatieprogramma bij Unit4 in Nederland heeft PwC verschillende rollen gespeeld. ‘In negen productdomeinen en bij negen klantarchetypes hebben we verschillende bundels gelanceerd en gecoördineerd’, licht Jasper Kakes, engagementleader Salesforce bij PwC toe. ‘We hebben betrokkenen van de afdelingen sales, marketing en productmanagement in teams bij elkaar gebracht en ervoor gezorgd dat alle neuzen dezelfde kant op gingen staan. Dat was nodig, want de drie afdelingen dachten zeer verschillend over het productportfolio. Wij hebben ze bewust gemaakt hoe zij hun sterkste punten konden inzetten om het beste portfolio voor Unit4 samen te stellen. De implementatie van Salesforce CPQ Cloud was eigenlijk slechts het middel tot verandering. Het op één lijn brengen van alle betrokkenen om tot gezamenlijke besluitvorming te komen, is de sleutel van het succes.’
Victor ter Beke knikt instemmend: ‘PwC implementeerde niet alleen de oplossing, maar was echt onze partner in deze succesvolle transformatie. PwC heeft ons actief uitgedaagd op onze afwegingen en te nemen stappen. Als je voor ons kiest, kies je niet voor een bedrijf dat zaken louter en alleen implementeert, was de boodschap aan het begin. Daar heeft PwC zich aan gehouden: tijdens de samenwerking bleef PwC vragen stellen over het proces en over de zaken die wij in het systeem wilden stoppen. De discussies die we daarover hebben gevoerd, hebben onze uiteindelijke waardepropositie alleen maar versterkt.’
Klantgericht blijven door samenwerking
Klantgericht worden is één, klantgericht blijven is minstens zo belangrijk. Een collaboratief governancemodel dat verkoop-, product- en marketingprofessionals bijeenbrengt, moet de nieuwe cultuur in stand houden. Voortdurende kennisuitwisseling tussen deze partijen leidt volgens Ter Beke echt tot verbluffende resultaten: ‘Het samenvoegen van de afdelingen in één bestuursmodel én een goede onderlinge samenwerking tussen product-, sales- en marketingmanagers is echt de sleutel tot het succes van elk productbedrijf in de markt van vandaag. Plaats niet het product, de technologie of een specifieke klantdeal, maar de klant en zijn behoeften centraal. Dan is de verkoopafdeling in staat om per klantarchetype de klant aan te spreken op de issues en de behoeften op basis van zijn specifieke bedrijfsproces en doelstellingen. Waardoor zij vervolgens gerichte oplossingen kan aandragen. De beste verkoper is niet meer degene die alle producten kent, maar degene die de klant het beste begrijpt.'
'Daarnaast is het vanuit de bundels eenvoudig om bestaande klanten te upsellen. De marketingafdeling kan per archetype campagnes bouwen in een taal, in een medium en met afbeeldingen die de doelgroep aanspreken. We communiceren niet langer over functies en eigenschappen, maar op basis van relevante issues. Dat had direct impact op het aantal websitebezoekers en conversies. Onze productmanagers kunnen samen met hun teams en hun klanten zaken verbeteren op de kenmerken uit het value grid met een hoog belang en een lage prestatie. Het centraal stellen van de klantbehoefte heeft ervoor gezorgd dat de afdelingen ook onderling nog beter en efficiënter samenwerken. Door gezamenlijk op te trekken en de prestaties op de belangrijkste KPI’s per productbundel of waardepropositie te valideren en aan te passen aan de veranderende klantbehoeften, kunnen wij onze klanten blijven leveren wat ze nodig hebben.’
'Het centraal stellen van de klantbehoefte heeft ervoor gezorgd dat de afdelingen ook onderling nog beter en efficiënter samenwerken. Door gezamenlijk op te trekken en de prestaties op de belangrijkste KPI’s per productbundel of waardepropositie te valideren en aan te passen aan de veranderende klantbehoeften, kunnen wij onze klanten blijven leveren wat ze nodig hebben.’
Gerelateerde content
Contact
Volg ons
