CSRD - Dubbele materialiteitsbeoordeling

De ESRS'en bieden een lijst met sectoronafhankelijke duurzaamheidsvraagstukken waarmee organisaties rekening moeten houden bij hun materialiteitsbeoordeling.

Organisaties zullen ook worden verplicht om entiteitspecifieke duurzaamheidsvraagstukken te identificeren die niet expliciet in de ESRS worden genoemd. Een voorbeeld is het belastingbeleid van een bedrijf, dat een aanzienlijke impact kan hebben op de samenleving, maar ook een risico en een kans kan zijn gezien regelgeving over fiscale transparantie en maatregelen tegen belastingontwijking. In een later stadium zullen organisaties ook rekening moeten houden met sectorspecifieke duurzaamheidsvraagstukken op basis van de nog in ontwikkeling zijnde sectorspecifieke ESRS.

Organisaties moeten rekening houden met de scope van hun activiteiten, geografische werkgebieden en stappen in de waardeketen bij het identificeren van potentieel relevante duurzaamheidsvraagstukken. Eerdere materialiteitsbeoordelingen, interne documentatie (bijv. impact- en risicobeoordelingen), externe documentatie (bijv. sectorrapporten, benchmarks en ESG-ratings) en inzichten uit de betrokkenheid van belanghebbenden kunnen als bronnen worden gebruikt.

Door samen te werken met interne specialisten (bijv. van duurzaamheids- en risicoteams) en interne middelen te gebruiken (bijv. strategiedocumenten), kunnen organisaties voorkomen dat ze worden overweldigd door een enorme lijst met onderwerpen en kunnen ze een bruikbare korte lijst van onderwerpen maken die in overweging kunnen worden genomen bij de volgende stappen van het beoordelingstraject.

Bij het bepalen of de in de vorige stap vastgestelde duurzaamheidskwesties inderdaad van materieel belang zijn (en dus in de duurzaamheidsverklaringen moeten worden vermeld), is de volgende stap ze te definiëren - zoals vereist door het ESRS - in termen van de effecten die de organisatie heeft en de risico's en kansen die ze opleveren.

Dit kan een uitdaging zijn. De impacts van een organisatie op mens en milieu kunnen positief of negatief, feitelijk of potentieel zijn, en samenhangen met de effecten van andere thema's. Impacts, risico's en kansen kunnen zich voordoen op korte, middellange of lange termijn en betrekking hebben op (toekomstige) gebeurtenissen en activiteiten in de hele waardeketen.

In onze ervaring is het cruciaal om alle relevante eenheden van een organisatie aan te boren om deze beoordelingen zo rijk mogelijk te maken en ook om dubbel werk te voorkomen. Omdat deze beoordelingen de hele waardeketen moeten bestrijken, moeten organisaties belanghebbenden en themadeskundigen raadplegen, bijvoorbeeld als het gaat om de gevolgen voor de biodiversiteit en de mensenrechten van werknemers in de toeleveringsketen.

Zodra duurzaamheidskwesties zijn beschreven in termen van impacts, risico's en kansen (stap 3), is de volgende stap het kwantificeren van die effecten (stap 4) en risico's en kansen (stap 5). Dit vereist het beantwoorden van vragen als:

• Hoeveel schade veroorzaakt een bepaalde activiteit?
• Hoeveel mensen worden erdoor getroffen?
• Wat zijn de kosten van het ongedaan maken van de negatieve gevolgen van een activiteit?

De gedetailleerdheid van deze stap is enerzijds nodig om de in het ESRS gedefinieerde parameters toe te passen. Anderzijds maakt het de toekomstige openbaarmaking makkelijker. Een fijnmazige beoordeling helpt om later te bepalen welke openbaarmakingsvereisten en datapunten materieel zijn. Bovendien moeten organisaties bekendmaken hoe zij de effecten, risico's en mogelijkheden in verband met elk onderwerp beheren. Door hier in detail op in te gaan, worden mogelijke strategische gevolgen duidelijker.

Input voor deze kwantitatieve beoordelingen kan worden verkregen door (opnieuw) in gesprek te gaan met belanghebbenden en deskundigen, zowel intern als extern, door middel van interviews, enquêtes en workshops. Naast deze bottom-up benadering wordt een holistische, top-down beoordeling van de resultaten geadviseerd om een kritieke uitdaging aan te pakken waarmee organisaties worden geconfronteerd bij het beoordelen van effecten: Hoe vergelijk je effecten die totaal verschillend van aard zijn? Is het bijvoorbeeld logisch dat biodiversiteit hoger scoort op impactmaterialiteit dan corruptie?

De volgende stap is het beoordelen van het effect van duurzaamheidsrisico's en -kansen op de ondernemingswaarde van een bedrijf. Met andere woorden, het beoordelen van de financiële effecten die nog niet in de jaarrekening zijn verwerkt. De CSRD vraagt organisaties naar de financiële effecten te kijken vanuit twee perspectieven:

• in hoeverre kun je je huidige middelen blijven gebruiken;
• in hoeverre kun je je bestaande relaties in stand houden?

Dit is een uitdagende oefening. Het vereist inzicht in wat er in de waardeketen gebeurt en inzicht in duurzaamheidsontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op bedrijfsprocessen. Zullen vervuilende activiteiten zwaarder worden belast? Zullen klanten om andere (duurzamere) producten en diensten vragen? Wat zijn de financiële gevolgen van reputatierisico's als gevolg van mogelijke mensenrechtenschendingen?

Beoordeling van risico’s en kansen

De beoordeling van risico's en kansen vereist inbreng van diverse deskundigen.

• Duurzaamheidsteams kunnen helpen bij het identificeren van gebeurtenissen die een risico of kans kunnen opleveren. Denk hierbij aan nieuwe regelgeving, toegenomen publieke controle of veranderende verwachtingen van belanghebbenden met betrekking tot een bepaald onderwerp.
• Risicodeskundigen kunnen ondersteuning bieden en zorgen voor afstemming op de bredere aanpak van het risicobeheer van de onderneming. 
• Financiële deskundigen kunnen helpen de omvang van het financiële effect te beoordelen, bv. stijging van de O&O-uitgaven, inkomstenverlies of stijging van de operationele kosten.

Wij stellen voor deskundigen samen te brengen in een workshop, zodat zij elkaar kunnen uitdagen over de relatieve score van elk onderwerp en hoe dat past in het grotere geheel.

Zodra alle effecten, risico's en kansen zijn beoordeeld, kan een organisatie afzonderlijke ranglijsten (hoge tot lage materialiteitsscore) opstellen voor negatieve effecten, positieve effecten, risico's en kansen. Door een drempel of afkappunt toe te passen kunnen deze lijsten worden opgesplitst in materiële (bovenaan) en niet-materiële (onderaan) gevolgen, risico's en kansen. 

De uitdaging ligt hier in het bepalen van de drempels, aangezien de ESRS hiervoor slechts beperkte richtlijnen biedt. Een organisatie moet alle belangrijke effecten, risico's en kansen opnemen, maar als er te veel worden opgenomen, zijn de duurzaamheidsverklaringen en -strategie niet meer gericht op de onderwerpen die er het meest toe doen. Een dialoog met het senior management en de betrokken deskundigen is nodig om een holistisch beeld te ontwikkelen van de meest materiële zaken.

Voor de duurzaamheidsrapportage, maar ook voor interne discussies, moeten de uitkomsten van de beoordeling nu worden gevisualiseerd. Een materialiteitsmatrix is een optie, maar geen vereiste in het kader van de CSRD. Het voordeel is dat een matrix een goed leesbaar, geconsolideerd overzicht biedt. Het nadeel is dat sommige informatie verloren gaat, aangezien er aannames nodig zijn om positieve en negatieve effecten en risico's en kansen te consolideren en in één punt in de matrix uit te zetten. Sommige organisaties besluiten daarom de resultaten weer te geven in een tabel met meer details.

Voor elke als materieel aangemerkte duurzaamheidskwestie vereist de CSRD dat bedrijven precies bekend maken welke maatregelen zij nemen om hun milieu- en maatschappelijke effecten te beheren. Als gevolg daarvan moeten bedrijven niet alleen de metrieken en doelstellingen bekendmaken die zij voor elke duurzaamheidsmaatregel hebben vastgesteld, maar ook het beleid en de actieplannen die zij zullen uitvoeren om hun doelen te bereiken. Kortom: 

• Wat willen ze bereiken?
• Hoe willenn zij dit te bereiken?

Daarnaast verplicht de CSRD bedrijven om bekend te maken hoe zij in hun strategische planningsprocessen rekening houden met duurzaamheidskwesties. Dit houdt onder meer in dat moet worden toegelicht hoe materiële effecten, risico's en kansen voortvloeien uit en vragen om aanpassing van het bedrijfsmodel, de marktpositie en de waardeketen (nu en in de toekomst).

Kortom, deze vereisten leiden tot een toenemende noodzaak om bij de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie uitdrukkelijk rekening te houden met de gevolgen voor de duurzaamheid en een perspectief op langere termijn te hanteren. De openbaarmaking van actieplannen vereist ook dat ondernemingen geloofwaardig formuleren hoe zij ervoor zullen zorgen dat duurzaamheidskwesties in de organisatie worden aangepakt en welke delen van de organisatie daarbij betrokken moeten worden. 

Een apart stuk over de strategische implicaties van de CSRD volgt binnenkort.