Bouwen aan het personeelsbestand van morgen: zes scenario’s

Onderzoek naar de toekomst van werk en vaardigheden

De uitdagingen waarmee leiders tegenwoordig worden geconfronteerd, zijn belangrijker dan ooit. Wereldwijde problemen zoals klimaatverandering, corona en sociaal-maatschappelijke onrust vragen om actie. De versnelde digitalisering van werkplekken brengt een enorm uitvoeringsrisico met zich mee. Werknemers hebben behoefte aan meer steun en inspiratie van hun werkgevers.

Om te blijven groeien moeten organisaties het volledige werknemerspotentieel benutten en nieuwe, dynamische strategieën ontwikkelen. In ons wereldwijde ‘Future of Work & Skills’- onderzoek noemen de bijna 4.000 deelnemende leiders en HR-managers zes scenario’s die ze belangrijk vinden voor hun personeelsstrategie. Op de vraag of ze het er ‘enigszins’, ‘gemiddeld’ of ‘helemaal’ mee eens zijn, is slechts twintig tot dertig procent van de ondervraagden het er helemaal mee eens dat ze op dit moment actie ondernemen.

In alle zes scenario’s hebben de drie belangrijkste specifieke acties te maken met digitalisering of automatisering, maar de leiders handelen er (vooralsnog) niet naar. De drie belangrijkste belemmerende factoren voor deze en andere uitdagingen zijn kosten, gebrek aan leiderschapskwaliteiten en organisatiecultuur. Deze uitkomst laat zien hoe belangrijk het is bij technische kwesties rekening te houden met zowel financiële als menselijke factoren.

'Leiders moeten echt luisteren naar hun werknemers, als ze reageren op burn-outs van werknemers en wensen om te werken voor organisaties die hun doel, waarden en cultuur waarmaken.'

Bastiaan StarinkPwC

Lees hier het volledige onderzoek

De drie belangrijkste uitdagingen op de werkplek volgens leiders

Dit zijn de acties waarvan leiders zeggen dat ze belangrijk zijn, maar die ze momenteel zelf niet ondernemen

Het identificeren van de risico's die ontstaan als je menselijk werk vervangt door technologie

Het identificeren van de vaardigheden die werknemers in de toekomst nodig zullen hebben als gevolg van technologie

Duidelijk communiceren over het effect van automatisering en AI op toekomstige gewenste vaardigheden

De drie belangrijkste factoren die vooruitgang tegenhouden

Dit zijn de remmende factoren waarvan de leiders het meest geneigd waren te zeggen dat ze hen belemmeren om actie te ondernemen

Kostendruk

Leiderschapsvermogen

Organisatiecultuur

Zes scenario’s om te bouwen aan het personeelsbestand

1. Anticiperen en plannen voor de toekomst

Een goede planning vereist de juiste leiders, gedragingen, gegevens, instrumenten en stimuli. Een bredere kijk op de zaken kan bijzonder nuttig zijn om leiders te helpen hun vermogen om vooruit te kijken te ontwikkelen en organisaties in een betere positie te brengen om financieel en anderszins te bloeien. Op dit moment is slechts 26 procent van de organisaties in ons onderzoek het ermee eens dat zij bij haar planning gebruikmaakt van een grote verscheidenheid aan externe gegevensbronnen en gezichtspunten. Investeren in data zal leiders helpen te voorkomen dat ze worden overvallen door de volgende verstoring en hun vermogen ontwikkelen om doelbewust te zijn in plaats van reactief in hun strategieën.

2. Vertrouwen opbouwen in de organisatie

Leiders moeten consequent zijn en ervoor zorgen dat hun daden overeenkomen met hun woorden. Om werknemers op hun gemak te stellen en te behouden voor de organisatie moeten leiders een ondersteunend beleid voeren, duidelijke communicatiekanalen openen, mogelijkheden bieden voor bijscholing om de inzetbaarheid van hun mensen op de lange termijn te ondersteunen en blijk geven van hun inzet voor een inclusieve organisatiecultuur. Over al deze maatregelen moeten zij ook verantwoording afleggen.

3. Optimaliseer productiviteit en prestaties, en focus daarbij net zo veel op management als op meten

Bij het optimaliseren van productiviteit ligt de focus op datgene waarover je controle hebt. Die focus is essentieel om de uitdagingen op het gebied van digitalisering en automatisering het hoofd te bieden. Ons onderzoek bevestigt wat elders al op grote schaal is geconstateerd: werken op afstand of hybride werken verhoogt de productiviteit op de meeste werkplekken.

In ons onderzoek vindt 57 procent van de respondenten dat hun organisatie de afgelopen twaalf maanden beter gepresteerd heeft op prestaties en productiviteitsdoelstellingen van het personeel. Slechts vier procent vindt dat hun bedrijf aanzienlijk slechter heeft gepresteerd.

Voor de Nederlandse markt ziet 44 procent een verbetering in 'workforce productivity & performance targets' tegenover drie procent die aangeeft dat het bedrijf aanzienlijk slechter presteert. Wat verder opvalt, is dat slechts twintig procent overtuigd is dat organisaties een hoge mate van vertrouwen opbouwen tussen werknemers en hun directe leidinggevenden. Burn-out kan deels verantwoordelijk zijn. De overgrote meerderheid (86 procent) is er niet volledig van overtuigd dat de werkdruk beheersbaar genoeg is voor werknemers om volledig gebruik te maken van privétijd.

Gezien deze bevindingen is het nu tijd dat leiders een omgeving creëren die duurzame productiviteit ondersteunt in plaats van zich zorgen te maken over het monitoren van werknemers. Een dag of een week productief zijn is niet zinvol als die productiviteit ten koste gaat van het welzijn. Door werknemers de flexibiliteit te geven om hun werk- en privéleven zelf in te delen en de tijd te nemen om te rusten. Daarnaast creëer je geestelijk en lichamelijk gezonde werknemers wanneer je hun zoveel mogelijk ondersteuning biedt op die vlakken. Zo zullen ze waarschijnlijk ook op de lange termijn goed blijven presteren.

4. Ruimte bieden aan de vaardigheden van de toekomst

Slechts 26 procent van de respondenten is het er helemaal mee eens dat ze de vaardigheden kan identificeren die de organisatie in de toekomst nodig zal hebben als gevolg van technologische veranderingen. In Nederland is dat slechts elf procent.

Het identificeren van de vaardigheden voor de toekomst, is de op één na grootste uitdaging van alle zes scenario's die de respondenten noemen. Slechts 23 procent is het er helemaal mee eens dat ze personeelsanalyses gebruikt om vaardigheden te monitoren en te voorspellen. Hetzelfde percentage is het er helemaal mee eens dat ze bedrijfsgegevens analyseert om de vaardigheden te bepalen die op korte termijn nodig zijn in de organisatie. Onder Nederlandse respondenten is dat negen procent. Minder dan één op de vier leiders kan vaardigheden identificeren die ze in de toekomst nodig zullen hebben.

Investeer in systemen en gegevens om behoeften te beoordelen

Leiders weten dat werknemers nieuwe vaardigheden nodig hebben om hun organisaties in de toekomst tot bloei te laten komen. Maar upskilling brengt meer met zich mee dan alleen maar zakelijke voordelen. Als werknemers zien dat de organisatie in hen investeert op de lange termijn, zullen zij leiders eerder vertrouwen en zich gelukkig en gezien voelen - en daarom minder geneigd zijn ontslag te nemen.

De belangrijkste worsteling waarmee leiders te maken hebben bij upskilling is het identificeren van de vaardigheden die werknemers in de toekomst nodig hebben. Andere vaak genoemde uitdagingen voor leiders hebben te maken met het gebruik van analyses om ontbrekende vaardigheden te voorspellen. Het is absoluut noodzakelijk dat bedrijven in systemen investeren die de aanwezige vaardigheden inventariseren en bijhouden. Zo worden eventuele ontbrekende vaardigheden in de toekomst zichtbaar, en kunnen deze worden opgevangen met een reeks maatregelen, waaronder:

algemene en gerichte bijscholing
werving en onboarding
verbeterde on the job-coaching en loopbaantrajecten
mobiliteitsmogelijkheden om nieuwe vaardigheden en ervaringen te ontwikkelen, zodat die aanwezig blijven binnen het bedrijf

5. Denk aan de mens bij het voorbereiden en het implementeren van technologie

Het kunnen identificeren van risico's bij het vervangen van mensenwerk door technologie is de grootste uitdaging die respondenten noemen in alle zes scenario's. Slechts 21 procent van de respondenten is het er helemaal mee eens dat ze de potentiële risico's kan identificeren die worden veroorzaakt door beslissingen om mensenwerk te vervangen door technologie.

Het duidelijk en consequent communiceren over de impact van automatisering en kunstmatige intelligentie is de op twee na grootste uitdaging die respondenten noemen in alle zes scenario's. Slechts 25 procent is het er helemaal mee eens dat ze duidelijk en consistent communiceert met werknemers en andere belanghebbenden over de impact van automatisering en kunstmatige intelligentie. In Nederland ligt dat percentage een stuk lager, namelijk negen procent.

Minder dan een kwart van de leiders is ervan overtuigd dat ze de potentiële risico's van het automatiseren van werk kent.

6. Ontwikkel het vermogen om snel toegang te krijgen tot talent en dit talent in te zetten, en benadruk daarbij de voordelen van een divers personeelsbestand

Gezien de vele manieren waarop de pandemie het belang van organisatorische veerkracht en wendbaarheid heeft aangetoond, is het verontrustend dat slechts 28 procent van de leiders het ermee eens is dat ze hun personeelsstrategieën snel kunnen aanpassen. Omdat disruptie niet zal ophouden na de pandemie is het belangrijk dat bedrijven alle middelen gebruiken die ze tot hun beschikking hebben om zich zo goed mogelijk op de toekomst voor te bereiden.

Sommige organisaties hebben een voorkeur voor het opleiden van talent. Andere huren liever talent in, als dat nodig is, bijvoorbeeld als ze snel moeten schakelen. Om werknemers wendbaarder te maken, is het belangrijk rekruteringsmogelijkheden, interne mobiliteit en herplaatsing te vergroten. Ook is het waardevol toegang te hebben tot kant-en-klare, doorgelichte resources bij verschuivende behoeften.

Belangrijk daarbij is de ontwikkeling van een divers personeelsbestand dat de creativiteit aanwakkert met frisse ideeën van buiten de organisatie. Hiervoor moet een bedrijf een gemeenschappelijk kader voor personeelsstrategie ontwikkelen, implementeren en volgen. En het is essentieel dat HR-leiders en andere bedrijfsleiders hierbij op één lijn zitten.

Minder dan een derde van onze respondenten is het er sterk mee eens dat de HR-functie effectief is in het ontwikkelen en het uitvoeren van hun personeelsstrategie. Onder niet-HR-leiders is dit slechts vijftien procent. HR-leiders en andere bedrijfsleiders hebben nog wat werk te verzetten om die kloof in hun perceptie te dichten en die percentages te verhogen.