Drie adviezen voor sterkere uitvoeringskracht lokale overheden

Zet in op wellbeing, prioriteiten en strategisch personeelsbeleid

Belangrijke maatschappelijke opgaven zoals de stikstofcrisis, de klimaatadaptatie, de energietransitie en de woningnood vragen daadwerkelijke acties en resultaten van lokale overheden. Daarbij doen de coronacrisis en de oorlog in Oekraïne geregeld een extra beroep op lokale overheden, denk aan de Tijdelijke Overbruggingsregeling Zelfstandige Ondernemers (ToZo), de opvang van Oekraïners en andere vluchtelingen en de energietoeslag. Een hoge werkdruk, een groot verantwoordelijkheidsgevoel voor de inwoners, een hoge uitval door ziekte en een steeds moeilijkere invulling van vacatures zorgt dat het veelvuldig ‘piept en kraakt’.

Om hun uitvoeringskracht in stand te houden of zelfs te versterken, moeten lokale overheden werken aan het verstevigen van de inzetbaarheid van ambtenaren door te investeren in welzijn (wellbeing), keuzes maken in de uit te voeren werkzaamheden/projecten (prioriteren) en een strategisch personeelsbeleid hanteren waarmee zij beter de juiste mensen met de juiste vaardigheden kunnen aantrekken én behouden.

Investeer in welzijn (wellbeing)

Uit onderzoek van PwC blijkt dat het loont te investeren in het welzijn en de ontwikkeling van medewerkers. Een positieve werkbeleving verhoogt de prestaties en dringt verzuim en ongewenst verloop terug. Belangrijke elementen die de beleving van personeel positief beïnvloeden, zijn training en ontwikkelingsmogelijkheden, (fysieke) werkomgeving, beloning en autonomie om werk zelf in te delen (zie afbeelding).

Opbrengst van investeringen in elementen van de employee experience (uitgedrukt als percentage van de totale omzet)

Het onderzoek toont aan dat investeringen in wellbeing, training en ontwikkelingsmogelijkheden het meest kunnen opleveren. Overheden stonden bekend om hun goede arbeidsvoorwaarden, bijvoorbeeld voor ouderschapsverlof. Door de huidige hoge werkdruk, de ontwikkelingen van de arbeidsmarkt en de veranderende tijdgeest doen lokale overheden er goed aan te analyseren welke elementen bij hun organisatie een positieve bijdrage kunnen leveren aan het terugdringen van verzuim en verloop.

Doe dat in dialoog met medewerkers via zogenoemde preferentie-analyses. Deze laten zien waaraan medewerkers waarde ontlenen en hoe arbeidsvoorwaarden passend zijn in te richten. Medewerkers die gemotiveerd zijn en goed in hun vel zitten, presteren ook beter, wat ten goede komt aan het realiseren van de maatschappelijke doelen. Het in gesprek zijn over hoe om te gaan met en het verminderen van de hoge werkdruk is daarbij een belangrijk element; achteroverleunen is geen optie en het tonen van leiderschap is noodzakelijk.

Het verder verankeren en ontwikkelen van welzijn (wellbeing) in het personeelsbeleid is niet alleen randvoorwaardelijk voor het behoud, maar ook voor het aantrekken van nieuwe mensen. Een goede werkgever is immers een aantrekkelijke werkgever. En lokale overheden hebben alles in zich om dat te zijn.

Onderzoek laat zien dat nieuwe talenten zoeken naar zingeving, uitdagend werk en financiële zekerheid. Een uitgelezen kans voor lokale overheden om talenten te binden. Maar het vergt aandacht en beleid om jonge talenten daadwerkelijk te werven en te behouden. Ze hebben vaak andere wensen dan de huidige personeelsleden. Dit vraagt niet om maatwerk, maar wel om differentiatie voor afgebakende groepen (persona’s) in de waardepropositie richting medewerkers.. Hierdoor kun je in jouw arbeidsvoorwaarden aansluiten bij de wensen van medewerkers.

Schaarste dwingt tot keuzes maken: prioriteer

Voor de realisatie van de doelstellingen lopen lokale overheden tegen diverse actuele problemen aan die te maken hebben met schaarste. Tekort aan materialen, beschikbare leveranciers en ‘eigen’ ambtenaren die werk uitvoeren of projecten aansturen. Het college zal hierover met de raad in gesprek moeten gaan om keuzes te maken.

Gebeurt dat niet, loop je het risico dat ‘alles een beetje’ aandacht krijgt. Het sturen op resultaten en effecten wordt dan onmogelijk. Het niet realiseren van de gestelde doelstellingen hoeft dan geen probleem te zijn, als het een bewuste keuze is. Het is daarbij wel zaak de werkdruk van de ambtenaren te verlichten door hierover expliciet te zijn.

De raad kan er ook voor kiezen bepaalde ambities/projecten prioriteit te geven, naast de wettelijke taken. Daarvoor moet de gemeente in kaart hebben welke capaciteiten en medewerkers in huis hebben en welke inzet (bijvoorbeeld het aantal projecten) nodig is. Hierin moeten gemeenten de mogelijkheden en de lasten van externe inhuur uiteraard ook meenemen. Het is zaak dat lokale overheden dit zo goed mogelijk in kaart brengen via een impact-versus-inspanningenmatrix, zodat de raad kan kiezen of accenten kan aangeven. Want vanwege schaarste bij leveranciers zijn er veel onzekere factoren.

Hanteer een strategisch personeelsbeleid

Naast hoge ambities en grote maatschappelijke opgaven hebben lokale overheden te maken met een snel veranderende omgeving. Door vergrijzing van het ambtenarenbestand zal het aantal vacatures naar verwachting toenemen en kennis van organisatie en processen verdwijnen. Daarnaast speelt een steeds verdergaande mate van digitalisering, samen met de uitvoering van nieuwe taken, zoals de energietransitie, het realiseren van een circulaire economie, het samenwerken met netwerkpartners en regisseren in plaats van zelf uitvoeren. Hierdoor is daadwerkelijk sprake van een vaardighedenkloof.

Ons advies is het inrichten van een strategisch personeelsbeleid. Een strategische personeelsplanning is een goede eerste stap. Door uit te gaan van de benodigde vaardigheden/competenties die passen bij de uitdagingen van de komende jaren in plaats van een functiegerichte aanpak kunnen lokale overheden daadwerkelijk het benodigde inzicht verkrijgen.

De inzet van mensen zal bovendien flexibeler worden, wat de organisatie wendbaarder maakt. Gemeenten moeten inzicht krijgen in de vaardigheden die nodig zijn in de komende jaren en welke vaardigheden al in huis zijn. Op basis daarvan kunnen zij voor de middellange termijn een opleidingsplan (‘upskilling’) en een wervingsplan maken. Van de ambtelijke top en het college wordt hierbij doortastendheidheid verwacht om de veranderingen gestalte te geven.