Met de juiste ESG-kpi’s op weg naar een duurzame toekomst
Een jaarverslag met mooie beelden van natuur en een vrijblijvend ESG-verhaal zijn allang niet meer voldoende. De markt wil overtuigend bewijs dat bedrijven een duurzaam economisch model hebben en toekomstbestendig zijn. Dit vereist een duidelijke set aan ESG-kpi’s, robuuste data, betrouwbare rapportages én valide inzichten om op te sturen. De vraag die menig CFO nu bezighoudt: wat zijn de kpi's die onze organisatie helpen te komen tot goede ESG-rapportages en -inzichten? Deel één van een drieluik over duurzaam rapporteren.
Alexander Spek: 'Rapporteren op honderden datapunten is echt veel te veel.'
'ESG Reporting' vergt organisatie en discipline
Durven kiezen, is het advies van Alexander Spek, accountant en expert op het gebied van 'ESG Reporting'. ‘Met financieel rapporteren hebben we honderd jaar de tijd gehad om volwassen te worden. Met niet-financieel rapporteren hebben we die tijd niet. De eisen gaan nu heel snel omhoog en komen in versneld tempo op ons af. Daarom is het nu essentieel bewust te kijken welke gegevens u naar buiten toe wilt rapporteren en die als basis te gebruiken.’
De toverwoorden volgens Willem-Jan Dubois, lead van het ESG Consulting team, zijn focus, eigenaarschap, proces, structuur en governance. ‘Het opzetten van goede ESG-rapportages vergt organisatie en discipline’, zegt Dubois. Hij benadrukt drie stappen voor het kiezen van de juiste kpi’s. ‘Ten eerste moet u als organisatie aan wet- en regelgeving voldoen en weten wat er verplicht in het jaarverslag moet. Ten tweede moet u op die kpi’s rapporteren die belangrijk zijn voor stakeholders, zoals banken, investeerders of belangengroepen. Ten derde, en misschien is dit wel de belangrijkste voorwaarde, wilt u de juiste kpi’s betrouwbaar inzichtelijk hebben zodat de organisatie de juiste stuurinformatie heeft om de gestelde (ESG-)strategie daadwerkelijk te realiseren. ‘Veel bedrijven organiseren deze drie los van elkaar, terwijl dit de uitgelezen kans is alles gezamenlijk met een goede structuur neer te zetten. Dan is het in een keer goed.’
Rapporteren op alles is onmogelijk. En onwenselijk. ‘Er zijn klanten die onze hulp zoeken omdat ze momenteel op meer dan zeshonderd datapunten rapporteren. Dat is echt veel te veel’, vindt Spek. ‘Het uiteindelijke doel is komen tot een dashboard dat de raad van bestuur maandelijks update over de stand van zaken rondom de ESG-kpi’s als geïntegreerd onderdeel van de sturing van het bedrijf. En dat kan niet met honderden datapunten. Maar, hoe kan dat wel? Wie kiest uiteindelijk de geschikte kpi’s? En, hoe komt u aan de data?’
'Het opzetten van goede ESG-rapportages vergt organisatie en discipline.’
Kies de juiste kpi’s voor uw organisatie
Er zijn grofweg drie categorieën ESG-kpi’s te onderscheiden. Verplichte kpi’s, die bijvoorbeeld door wet- en regelgeving worden opgelegd, zijn de eerste categorie. Daarnaast zijn er nog stakeholder kpi’s, die veelal ook voorgeschreven worden. Ten derde identificeert een bedrijf zogenoemde strategische kpi’s’, datapunten die aansluiten bij de bedrijfsstrategie en ESG-ambities én met de juiste sturing waarde creëren voor het bedrijf.
Verplichte kpi’s
Een groot deel van de parameters waarop u rapporteert, wordt voorgeschreven vanuit wet- en regelgeving. Afhankelijk van de sector waarin uw organisatie zich begeeft, is er een set aan verplichte indicatoren. Denk aan GRI Standards, duurzaamheidsverslaggeving aan de hand van het Global Reporting Initiative. De GRI is onderdeel van de zogenoemde CSRD, de Corporate Sustainability Reporting Directive, voorgesteld door de Europese Commissie die waarschijnlijk in 2025 van kracht wordt en invloed heeft op duizenden bedrijven.
Stakeholder kpi’s
Net als verplichte kpi’s worden stakeholder kpi’s vaak ook voorgeschreven. Ze zijn niet verplicht vanuit wet- en regelgeving, maar worden wel vereist vanuit verschillende belanghebbenden. Kredietbeoordelaars geven bijvoorbeeld een bepaalde rating op basis van specifieke kpi’s, investeerders en andere belangengroepen baseren hun beslissingen op de gerapporteerde informatie. Dit betekent dat het bedrijf weinig invloed heeft op de keuze van deze kpi’s en de definitie ervan.
Strategische kpi’s
Op welke kpi’s moet u rapporteren om de strategische doelen te bereiken? Dat bepaalt u aan de hand van een materialiteitsanalyse en een ‘value driver’-analyse. Bij een materialiteitsanalyse hanteert u de blik van buiten naar binnen. In gesprek met stakeholders komt u erachter wat zij belangrijke en minder belangrijke ESG-kpi’s vinden. Die plot u vervolgens in een matrix die ook de impact meeneemt.
Daarnaast stelt u op basis van een ‘value driver’-analyse een ‘strategy map’ op. Die begint met focus, door het concreet (SMART) maken van uw strategische doelstellingen, om er vervolgens de belangrijkste activiteiten (of ‘value drivers’) voor te identificeren die a) de meeste potentiële impact hebben en b) waarop u als organisatie de meeste invloed of grip hebt.
Zowel de materialiteitsanalyse als de ‘strategy map’ hebt u nodig om te komen tot een goede priotisering. Breng de buitenwereld (stakeholders) samen met de interne wereld (de strategie) en kies de juiste niet-financiële kpi’s om op te sturen.
De driehoek beslist
Het opzetten van een goede ESG-rapportage en het kiezen van de juiste parameters is een gezamenlijk traject van doorgaans drie belanghebbenden: de CSO, de CFO en de CEO/COO.
Stel, een organisatie in de kledingindustrie wil aan de slag met het verminderen van waterverbruik. Wie heeft dan welke rol?
- De CSO
- De CFO
- De CEO en/of COO
De CSO
De Chief Sustainability Officer (CSO) bepaalt het proces en is de regisseur van de uitvoering van de gedefinieerde ESG-strategie. Er is besloten dat het waterverbruik van de gehele organisatie gehalveerd moet worden. Dit heeft enorme impact op het productieproces. De CSO zorgt ervoor dat het duidelijk is wat de doelen zijn op de onderliggende drijvers, wie hier verantwoordelijk voor is en dat de verantwoordelijke personen de middelen hebben om te kunnen leveren. De rol van de CSO is faciliterend en sturend, niet uitvoerend. De CSO regelt ook dat er een mechanisme staat dat ingrijpen mogelijk maakt indien het niet goed gaat, houdt externe ontwikkelingen nauw in de gaten en maakt gebruik van best practices.
De CFO
De CSO heeft inzicht nodig in het waterverbruik en krijgt dit inzicht dankzij de juiste rapportages. Voor een juiste rapportage wordt er doorgaans gekeken naar de Chief Financial Officer. De CFO, de leider van de finance-afdeling, is uitvoerend en zorgt voor de juiste rapportage op de gekozen kpi’s. De kpi’s en de juiste definitie daarvan ontvangt de finance-afdeling vanuit de business, al heeft zij wel een rol in het faciliteren van de juiste set. Per kpi wordt er een zogenoemde ‘reporting manual’ opgesteld. Hiermee wordt afgedwongen dat de verschillende bedrijfsonderdelen wereldwijd dezelfde definities en methoden hanteren zodat de rapportage per afdeling, per periode en per bedrijfsonderdeel consistent en kwalitatief is. Vervolgens zijn een eenduidig data-aanleveringsproces, het rapportageproces en vervolgens het analyse- en sturingsproces (performance management) waar de CFO verantwoordelijkheid voor neemt van belang om de betrouwbaarheid van de ESG-data op hetzelfde niveau te krijgen als de niet-financiële informatie.
De CEO en/of COO
De Chief Operating Officer (COO) (en in sommige organisaties de CEO) is verantwoordelijk voor de operatie en daarmee ‘eigenaar’ van de doelstelling om het waterverbruik te halveren. Welke informatie hebt u als COO nodig om te kunnen sturen op de doelstelling om het waterverbruik te halveren en wat is de definitie daarvan om dat te meten? In het geval van bepaalde kpi’s, zoals bijvoorbeeld de reductie van CO2 of de omgang met uitzendkrachten, zijn er al vastgestelde definities en wordt er gewerkt met standaarden als het Greenhouse Gas Protocol of de EU-Taxonomy. Als er nog geen gestandaardiseerde definitie beschikbaar is, geeft de business deze informatie aan de finance-afdeling zodat de rapportage goed kan worden ingericht.
'De toverwoorden zijn focus, eigenaarschap, proces, structuur en governance.'
Kwalitatieve en betrouwbare data
Cijfers en statistiek. Het kan inzicht geven of volledig de plank misslaan. Omdat rapporteren gebaseerd is op data, zijn kwalitatieve en betrouwbare data een noodzakelijke voorwaarde. De data moeten robuust zijn en transparant. De ‘reporting manual’, die ervoor zorgt dat elke afdeling dezelfde definities en methoden hanteert, is daarin essentieel. Toch is het moeilijker dan gezegd.
Er zijn veel voorbeelden die aantonen hoe ingewikkeld het verzamelen van kwalitatieve data in de praktijk is. Veel organisaties sturen bijvoorbeeld op een gebalanceerde man-vrouwverhouding. Maar, wat als medewerkers niet wensen aan te geven wat hun geslacht is? Of als mensen zich niet ‘man’ of ‘vrouw’ voelen, hoe gaat u als organisatie om met zo’n antwoord? Lastigheden ontstaan ook als wereldwijd opererende bedrijven centraal nieuwe standaarden vaststellen om alle rapportages op één lijn te krijgen. ‘Bij een van onze klanten werd op het hoofdkantoor besloten de definitie van een voltijdse werkweek aan te passen. Dit betekende dat het kantoor in een van de Afrikaanse landen binnen de organisatie van de ene op de andere dag plots zesduizend fte’s erbij had’, legt Willem-Jan Dubois uit.
Alexander Spek haalt een voorbeeld aan uit de krant. Een man, werkzaam via een detacheringsbureau bij een bouwbedrijf, raakt invalide na een ongeval op de bouwplaats. Het bouwbedrijf weet maanden niets van het ongeval, onder meer omdat de administratie niet op orde is. Het bouwbedrijf heeft wel een omvangrijk duurzaamheidsrapport dat elk jaar verschijnt waarin de loftrompet klinkt over de veiligheidssituatie op de verschillende bouwplaatsen en het aantal incidenten. ‘Relatief simpele voorbeelden laten al zien hoe ingewikkeld rapportages en duurzaamheidsverslagen kunnen zijn’, stelt Spek. ‘Want, wat is de gehanteerde definitie van een kpi? Worden ‘ingeleende’ arbeidskrachten meegeteld in het aantal incidenten of gaat de rapportage enkel over werknemers in eigen dienst?’
Het aantal vragen dat bij een enkel datapunt gesteld kan worden, is groot. Dubois: ‘Uiteindelijk gaat het om de beschikbaarheid en de betrouwbaarheid van de data én de controles die worden ingericht. Als de procedure niet goed is, onttrekt u niet de juiste data en is uw rapportage dus invalide’, besluit Dubois. ‘Echt alles moet op orde zijn.’
Willem-Jan Dubois: 'Het gaat om beschikbaarheid en betrouwbaarheid van data.'
Hoe PwC kan helpen met 'ESG Reporting'
Samen bepalen we de juiste richting door na te denken over de strategie en het voldoen aan wet- en regelgeving. Dat betekent dat we als eerste de ESG-uitgangspunten bepalen, een strategie formuleren en uitdagende ambities vaststellen. Zodra we het vertrekpunt hebben bepaald, richten we ons op het realiseren van transparantie. Dat doen we door de ESG-rapportage, de systemen en de data-architectuur robuust in te richten. Een belangrijke stap in deze fase is het kiezen van de juiste kpi’s.
Het is helder dat niet-financiële rapportages net zo solide en robuust moeten zijn als financiële rapportages. Dit proces vergt aandacht, focus en investeringen. Zowel in tijd als geld. Die investering is niet langer optioneel voor bedrijven die willen overleven. Toegang tot kapitaal, investeringen en nieuwe markten verdwijnt als ondernemingen geen of onbetrouwbare informatie delen. Rapporteert u volledig en betrouwbaar over die informatie die alle belanghebbenden belangrijk vinden? Dat betekent een voorsprong op de concurrentie. Over het belang van transparantie en de voorwaarden die u moet scheppen leest u meer in het tweede deel van dit drieluik over duurzaam rapporteren.
In het derde deel van dit drieluik over ESG-rapportages en -inzichten nemen we u mee op reis naar een stabiele toekomst en hebben we het over de opbouw van de data-architectuur, hoe bedrijven tot betrouwbare informatie komen én de essentiële stap in het verduurzamen van de wereld: het daadwerkelijk behalen van de gestelde doelen.
Volg ons
Contact
