Duidelijk doel CO2-reductie brengt organisatie in beweging

Ook kleine uitstoters moeten transformeren

Ik zou als eerste willen zeggen: ook kleine uitstoters moeten transformeren. Onze CEO Survey laat zien dat uw klanten en werknemers het buitengewoon belangrijk vinden dat u een substantiële bijdrage levert aan het tegengaan van de klimaatverandering. De partijen waarmee u zaken doet, verwachten het.

Daarnaast dwingt regelgeving het steeds meer af. Denk aan de Europese richtlijn CSRD die de scope van bedrijven die moeten rapporteren over hun duurzaamheidsprestaties, aanzienlijk verbreedt. Bovendien: wij moeten allemaal naar ‘net zero’ als we de doelen van het klimaatakkoord van Parijs willen halen. 

Indirecte uitstoot kan erg groot zijn

Ik ben overigens de eerste die toegeeft dat het allemaal heel erg complex is. ‘Net zero’ veronderstelt namelijk dat je niet alleen streeft naar reductie van de uitstoot die je zelf kunt  beïnvloeden (scope 1 en 2), maar ook van de uitstoot die je veroorzaakt bij leveranciers, verkooppunten of de producten die je in de keten brengt (scope 3). Als een autofabrikant ‘net zero’ wil worden, moet hij ervoor zorgen dat de auto’s die worden verkocht ook steeds minder gaan uitstoten en uiteindelijk emissieloos worden. 

Voor een goed begrip helpt het soms om iets klein te maken en te bedenken hoe het op huishoudelijk niveau zou zijn om ‘net zero’ te worden. Je moet dan op een of andere manier bedenken wat je nu uitstoot, waar je kunt bezuinigen (kachel lager?) en waar en wanneer je wilt investeren (zonnepanelen?). Maar, daar komt dan nog bij dat je moet uitzoeken welke supermarkt de beste producten verkoopt die bijdragen aan dat doel. 

Het is juist dat laatste dat ‘net zero’ zo complex maakt. Vooral als je je dan ook nog verbindt aan zogenoemde ‘science-based targets’, wat betekent dat je elk jaar - in lijn met de doelstellingen van Parijs - een bepaalde hoeveelheid moet reduceren en compenseren. 

Het begin van het proces naar ‘net zero’ is het moeilijkst 

Het proces naar ‘net zero’ begint bij het vaststellen van de uitstoot. Dat is ingewikkeld, omdat organisaties daarvoor heel veel data moeten verzamelen. Je moet bijvoorbeeld niet alleen weten hoeveel auto’s je hebt, maar ook welk merk en welk type wat uitstoot. Bovendien moet je erachter zien te komen wat de productie van die auto aan CO₂ heeft gekost. Wie gebruik maakt van datacentra, moet vaststellen hoeveel CO₂ er door jouw beslag op serverruimte de lucht ingaat. Wie internationaal opereert, heeft alleen al een grote klus aan het meten van het energieverbruik in kantoren en productielocaties in alle landen. Als je de uitstoot uiteindelijk hebt berekend, wordt het gemakkelijker: dan zijn de knoppen zichtbaar waaraan gedraaid kan worden om tot emissiereductie te komen. 

‘Net zero’ is geen proces van één organisatie 

Kortom: het is ingewikkeld en moeilijk. Het is niet voor niks dat grote bedrijven hier vaak verder mee zijn dan de wat kleinere. Maar let wel: organisaties hoeven het niet helemaal alleen te doen: de kennis over dit soort processen neemt toe. Op sectorniveau en bij kennisorganisaties wordt steeds meer kennis verzameld en gedeeld. Bovendien geldt dat heel veel organisaties hiermee bezig zijn, óók de organisaties die deel uitmaken van uw keten. 

Ketenpartners dwingen elkaar min of meer in de goede richting. Als iedereen bezig is met ‘net zero’, wordt het veel gemakkelijker om alle indirecte emissies te meten. Dat alleen al is een reden om hiermee aan de slag te gaan. De scope 3-emissies van de autofabrikant in het hierboven genoemde voorbeeld gaat omlaag als bedrijven (in het kader van hun scope 1) hun leasevloot elektrificeren. 

En het levert wat op: Nederland kent veel dienstverleners, bedrijven die geen grote uitstoters zijn en waarbij de businesscase voor ‘net zero’ heel goed uitpakt. Zij merkten tijdens de coronacrisis dat hun reiskosten dusdanig omlaag gingen dat ze hun winst aanzienlijk wisten te verhogen. 

Een reductiedoel verandert de dynamiek in een organisatie 

Waarom is het stellen van een robuust doel, zoals in lijn met science-based targets, zo belangrijk? Dat verandert de dynamiek in een organisatie. Een leidinggevende zet de toon en bepaalt de richting, maar de uitvoering zit voor een groot deel in de organisatie.

Ik heb bij PwC gezien dat een net-zero-doelstelling grote creativiteit, innovatief vermogen en enthousiasme genereert. Ik heb het in mijn eigen praktijk gezien dat mensen met goede duurzame ideeën aanvankelijk niet door alle lagen van de organisatie kwamen. Maar nu hun  plannen juist worden aangemoedigd, fleuren ze bij wijze van spreken op. Een duurzaam doel brengt organisaties in beweging. En als er een iemand is die een organisatie in beweging kan zetten, is het de CEO.